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La gestion des_conflits_dans_les_organisations

Published on: Mar 4, 2016
Published in: Business      
Source: www.slideshare.net


Transcripts - La gestion des_conflits_dans_les_organisations

  • 1. CREG 2008 - 2009 La GESTION des CONFLITS dans les ORGANISATIONSLa gestion des conflits Yvan POTIN 1 / 15
  • 2. CREG 2008 - 2009 SOMMAIREI. Les conflits dans les groupes 1. Définition du conflit 2. Les différents types de conflits 3. Les sources des conflits 4. Les attitudes dans les conflitsII. Le dépassement des conflits 1. Les modalités de dépassement des conflits 2. Le recours hiérarchique 3. L’arbitrage 4. La médiation 5. La négociation 6. La préventionLa gestion des conflits Yvan POTIN 2 / 15
  • 3. CREG 2008 - 2009 PROGRAMMES PROGRAMME : TERMINALE : COMMUNICATION DE GROUPE A l’occasion de réunions ou lors d’autres types d’échanges, les membres qui composent un groupe peuvent vivre des conflits, parfois stimulants, et recourir, entre autres moyens de dépassement, à la négociation. Conflits dans les groupes : - types de conflits ; - sources de conflits ; - attitudes dans le conflit ; Dépassement des conflits : - modalités de dépassement ; - recours hiérarchique, arbitrage, négociation, médiation. - négociation : ajustements, concession, compromis.L’idée de conflit rayonne sur de nombreuses notions mentionnées dans les programmesde première et de terminale. Cette influence dévoile l’importance de la maîtrise duconflit dont les conséquences peuvent être fatales pour l’organisation.Notions du programme de première en relation avec le sujet : Les facteurs du comportement (facteurs psychologiques) La dynamique comportementale (perception, sensations, attitude et comportement) La communication (construction du sens, écoute active, importance du contexte, influences) Organisation (efficacité organisationnelle)Notions du programme de terminale en relation avec le sujet : Le groupe et la dynamique du groupe (cohésion, décision, leadership…) La communication (informelle, organisée…) Les conditions de travail (taux d’absentéisme, de rotation, stress…) La performance (individuelle ou collective)La gestion des conflits Yvan POTIN 3 / 15
  • 4. CREG 2008 - 2009Introduction :Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations, il fautcorrectement délimiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien évidemment pas de conflitsocial mais de conflits internes résultant de la communication de groupe, des tensions qui seforment autour de l’activité de l’organisation.Il y a plusieurs façons d’aborder les conflits interpersonnels. Les divers auteurs ne s’entendentpas sur la définition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les solutions. Mais tous sontd’accord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont nonseulement inévitables mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail, etmême plus, à notre vitalité !Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir desconséquences négatives voire dramatiques. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, deperformance, de dynamisme, problèmes de santé…) ; ensuite sur l’organisation (baisse deproductivité, mauvaise image externe,…).Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant unclimat propice à la communication et un style de management adapté à l’organisation (taille,activité, direction…). La prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisationdoit savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas dans uncouloir ou au téléphone. Elle nécessite une connaissance, un véritable travail de fond qui peut,à long terme, être profitable.La gestion des conflits Yvan POTIN 4 / 15
  • 5. CREG 2008 - 2009I. Les conflits dans les groupes 1. Définition du conflit Deux acceptions :  La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc: c’est la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires ;  La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismesnormaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés àopérer le choix d’une action.On peut définir le conflit par ce quil est :- la manière dont il apparaît,- dont il est décrit, ses modes dexpression,- les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés,On peut définir le conflit par ce quil fait :- les conséquences, les effets quil produit,- déséquilibre personnel ou collectif,- équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques)- Moteur ou frein de la dynamique institutionnelleOn peut définir le conflit par ce quil devient :- évolution,- déplacement vers dautres buts,- disparition,- développement quantitatif ou qualitatif.La gestion des conflits Yvan POTIN 5 / 15
  • 6. CREG 2008 - 2009 2. Les différents types de conflits Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé)…1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :- constructifs : lorsquil entraîne de lexpérience qui permet déviter les futurs conflits. Ce quientraine un climat coopératif lorsquil :place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations ilest source de production didées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts ilpermet laccroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe- destructifs : lorsquil entraine un climat compétitif à outrance.On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais quil fautaffronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour lextérieur (comme dans leproblème de la qualité).2°/ LES CONFLITS DINTÉRÊT ET DIDENTITÉ.- Dans le conflit dintérêt, lenjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à lexercice dunpouvoir...- Dans le conflit didentité, il sagit non pas dacquérir un avantage, mais de rejeter lautre entant que tel, lobjectif est lélimination de lennemi pour ce quil est et pour ce quil représenteen tant que personne physique ou en tant que personne morale3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIRLes conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique quis’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès ledépart afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITEIls sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche durésultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeuqui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certainpoint.5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATIONIls sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avecl’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.La gestion des conflits Yvan POTIN 6 / 15
  • 7. CREG 2008 - 20096°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUEIl s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à sonsupérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître leconflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient lesavoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée.7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUEIl relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmementdifficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLITREFOULÉLe conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfoisclairement par intérêt.Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur duregard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit dedifférentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité…)Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivementacceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment dedevenir un conflit déclaré.9°/ LE MALENTENDUC’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résultetoujours d’une erreur d’interprétation.Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque(contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouveainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification quecelle-ci donnait à son action.Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions dela première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponsesdéfensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite).Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprètel’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue àl’autre des reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir mêmesi elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité.Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permetd’attribuer des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire,nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce quenous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà.La gestion des conflits Yvan POTIN 7 / 15
  • 8. CREG 2008 - 2009 3. Les sources du conflit1°/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.– Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives. b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation– Mauvaise définition des tâches,– Mauvaise répartition des tâches,– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées. c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,– Absence d’information concertée,– Absence de participation aux décisions,– Absence de relation efficace avec la hiérarchie. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle– Absence de suivi des résultats de l’unité, Absence de suivi des performances individuelles. e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts) g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)La gestion des conflits Yvan POTIN 8 / 15
  • 9. CREG 2008 - 20092°/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUESLes conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causespsychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur del’organisation.Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, langoisse, la dépression,lagressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à unemaîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sonttrès rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pourl’image de l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise àl’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s). 4. Les attitudes dans les conflitsFace à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements : 1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement) 2. Il nie les faits (c’est la dénégation) 3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation) 4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis) 5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission) 6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive)La gestion des conflits Yvan POTIN 9 / 15
  • 10. CREG 2008 - 2009 7. Il démissionne (c’est la fuite).II. Le dépassement des conflits 1. Les modalités de dépassement des conflits Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs. 2. Le recours hiérarchique Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Cetype de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose leproblème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchiqueimposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. Ondébouche ainsi souvent sur un conflit latent. 3. L’arbitragePar rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant dechoisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dansce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peuttrouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que leconflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est ensoi un premier pas vers la « réconciliation ». 4. La médiationPar rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce quinécessite une véritable volonté de négociation dès le départ.Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide laconversation ou la provoque. 5. La négociationLa négociation est la prise en charge du conflit ; cest une solution pour concilier les points devue opposés.1°/ Les différents types de négociation :- La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsqueles intérêts semblent totalement opposés.La gestion des conflits Yvan POTIN 10 / 15
  • 11. CREG 2008 - 2009- La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisantles deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’unedes personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes).2°/ Les différentes techniques de négociation :La technique des pivots :Elle consiste à obliger ladversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires maisformulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartieon exige des concessions sur lobjectif principal.Les techniques de maniement du temps :Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user ladversaire puisbrutalement dexiger des délais et de fixer des ultimatums. Cest une sorte de "guerre desnerfs" où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser ladversaire.La technique "point par point":Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher desséries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer ladversaire et de "grignoter"petit à petit ses positions.La technique des jalons :Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de lanégociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre ladversaire devant lefait accompli. Cest une technique qui sinspire du jeu de go et qui est dorientationintégrative : le désaccord nest jamais ouvert.La technique des bilans :Consiste à faire établir par ladversaire la liste des prétentions quil souhaite obtenir en lestraduisant immédiatement en termes davantages pour lui et dinconvénients pour soi. Puis,dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout enrespectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alorssont les véritables objectifs que lon poursuivait.La technique des quatre marches :Il sagit dun jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il sagit deprésenter demblée quatre solutions et non pas deux comme cest souvent fait de manièrecaricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucouptrop avantageuse pour lautre et dramatique pour soi. Cest en fait une solution de pure forme.La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour lautre.La troisième est linverse de la seconde, la quatrième est linverse de la première : idéale poursoi et inacceptable pour lautre. La technique consiste à présenter la première solution demanière à léliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la solution suivante àlaide darguments techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la premièreLa gestion des conflits Yvan POTIN 11 / 15
  • 12. CREG 2008 - 2009présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissantfinalement comme le compromis. 6. Résoudre par la prévention 1°/ Former les individus aux fonctionnements humains Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces approches ont pour but principal de doter les participants dun référentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il de formations à lesprit dentreprise dans les organisations, de développement personnel, etc. Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-fairecomportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.2°/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonymeLe manager doit être attentif à tout changement dattitude ou de comportement duncollaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions degroupe lors des pauses par exemple, afin de donner loccasion aux collaborateurs dextérioriserles éventuels incompréhensions et les petites tensions.Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent saccumuler et constituer desconflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein duneentreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous lesemployés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte lemanager.3°/ Définir clairement les règles à l’avancePar exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que l’objectif doit être« SMART » Spécifiques ; Mesurables ; Accessibles ; Réalisables (négociables) ; Temporels ;En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes quipeuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.La gestion des conflits Yvan POTIN 12 / 15
  • 13. CREG 2008 - 2009Conclusion :Le dépassement des conflits est un sujet peut évoqué dans les entreprises. Cette situationrévèle un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant inévitable. Les conflitsexistent !Pour nombre de patrons, leurs salariés sont suffisamment adultes pour éviter ces« enfantillages » et, dans le cas contraire, leur autorité devrait suffire à régler rapidement leproblème. Or, nous l’avons vu, le recours hiérarchique a ses limites.De plus, ces conflits ne sont pas sans conséquence ! Fatigue, perte de confiance, baisse deperformance ; si les effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils n’en sont pas moinsperceptibles. Les suicides constatés récemment dans différentes grandes entreprises françaisesne sont certainement pas étrangers à un manque de gestion de conflits latents.Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre enavant. Certaines entreprises l’ont bien compris et tentent de consolider l’esprit d’équipe chezleurs salariés (stage de pilotage, de saut en parachute, paint-ball…) ou toutes autres activitésludiques qui permettent de resserrer les liens de découvrir les autres et peut-être de mieux lescomprendre.Mais la complexité de l’être humain le pousse sans cesse à sortir des sentiers battus. Dans cecas, la rupture est prête à faire surface au moindre écart !La gestion des conflits Yvan POTIN 13 / 15
  • 14. CREG 2008 - 2009Bibliographie : Le conflit est présent au quotidien dans la vie de chaque organisation. Sa gestion est toujours extrêmement difficile, et laisse souvent démunis les responsables privés ou institutionnels. Peu doutils sont en effet mis à leur disposition pour les aider dans cette charge. Cet ouvrage a pour ambition de pallier cette carence sur deux plans : • en proposant une réflexion de fond indispensable à lanalyse et à la compréhension des mécanismes démergence des conflits ; • en apportant des méthodes concrètes et pratiques de prévention et de gestion de ces conflits, accompagnées de nombreux exemples. En outre, les auteurs consacrent un chapitre complet à la présentation et à lanalyse détaillée dun cas institutionnel. Louvrage sadresse à toutes les personnes responsables et managers des organisations (entreprises, établissements scolaires, associations...) qui, face aux mécanismes des conflits, veulent réagir efficacement. Il est aussi une base solide pour les étudiants en management ou en ressources humaines voulant accroître leur champ de savoir. Plutôt que dencourager à supprimer un phénomène en faisant disparaître ses symptômes, les auteurs développent une démarche pragmatique qui vise à unecompréhension et un vécu plus positif du conflit comme moteur possible du changement. Une organisation qui dure est celle qui sait traverser les crises et affronter les agressions dont elle est lobjet. Longtemps, les conflits organisationnels ont été niés par certains, considérés comme néfastes par dautres. Aujourdhui les crises, les conflits sont jugés inévitables et constituent souvent loccasion de réajustements et de réadaptations mutuelles déléments dont lévolution non synchrone ou même divergente constitue le cheminement même de la structure de lorganisation dans son ensemble. Cependant, les conflits nont de caractère constructif que sils sont résolus pour certains, prévenus pour dautres, maîtrisés pour tous. En fait, les conflits nont de vertu créatrice que dans la mesure où ils sont résolus par une restructuration de lorganisation dans le sens des changements révélés nécessaires. Le conflit na donc pas de vertu créatrice en soi ; ce qui est créateur, cest de comprendre le conflit dune part, et de le gérer dautre part. Cest le double objectif de cet ouvrage : comprendre et gérer les conflits dans les entreprises et les organisations. Les médiateurs interviennent désormais dans des domaines très divers. Les uns sont plutôt des médiateurs administratifs, alors que dautres interviennent dans des situations délicates, voire des conflits. Or, la médiation ne simprovise pas, elle est une discipline qui repose sur des savoir-faire et des savoir-être très spécifiques. Souvent, le médiateur est entraîné sur des terrains difficiles, surtout lorsquil sagit daccompagner une décision de réorganisation ou de rupture. Ce livre se met au service des médiateurs, de leur formation, de leur réflexion et de leur pratique. Les professionnels y trouveront des réponses précises et les utilisateurs occasionnels pourront sinitier à létat desprit qui fait le succès dune médiation : • Comment cultiver lesprit de médiation et agir en médiateur efficace ? • Comment maintenir la motivation des protagonistes dun conflit dans la médiation ? • Quelles techniques faut-il maîtriser pour conduire une médiation ?La gestion des conflits Yvan POTIN 14 / 15
  • 15. CREG 2008 - 2009Cet ouvrage inscrit concrètement la médiation dans les nouvelles approches managériales en entreprise,indissociable de la démarche qualité, de la responsabilisation de son personnel et des négociations contributives efficaces. À la suite détude de nombreuses situations conflictuelles, les auteurs ont observé la répétition de plusieurs ensembles de règles de développement des conflits. Quatre grandes classes de conflits ont été analysées : conflit davoir, conflit de pouvoir, conflit de défense didentité et conflit de libération. Chaque conflit nécessite une démarche spécifique de résolution. Les auteurs mettent ainsi à disposition une grille danalyse des conflits qui permet de distinguer à la fois lévolution possible des caractéristiques des conflits selon leur étape de développement et les moyens de gérer cette évolution. Cet ouvrage fait connaître une démarche pragmatique détude et de résolution des conflits à la fois efficace et scientifiquement étayée. Il constitue, dun point de vue épistémologique et pratique, un renouvellement des analyses et des modes de résolution. Il ouvre de nombreuses perspectives pour éviter la radicalisation des conflits. Rédigé dans un double souci de pragmatisme et de sérieux scientifique, il présente des outils concrets tant dans lexplicitation immédiate du modèle que dans les méthodes de résolution abondamment illustrées. Médiateurs, consultants, travailleurs sociaux, managers, responsables politiques et syndicaux, enseignants, étudiants et chercheurs trouveront ici des points de repères pour améliorer leur compréhension et leur pratique de la gestion de conflits. Issue de la gestion des situations de forcenés et de prise dotage par les groupes dintervention, la négociation de crise étend aujourdhui son domaine dactivité au monde de lentreprise afin daider les dirigeants ou les managers à conduire des situations délicates (négociations commerciales à forts enjeux, clients agressifs, personnalités difficiles), ou pour gérer des incidents graves (conflits sociaux durs, menaces, lock-out et séquestrations). Basé sur une expérience de terrain hors du commun, cet ouvrage présente les différentes étapes dun processus de résolution de conflits par la négociation : création dun contexte favorable à la relation dinfluence ; conduite de la relation ; gestion des menaces. En identifiant les contextes durgence et dinstabilité des situations de conflit, en précisant les profils et lorganisation dune équipe de négociateurs, en détaillant le processus global de la conduite des discussions et les fondamentaux de la communication dinfluence, cet ouvrage donne un panorama complet des techniques et méthodes de la négociation en situation de tension ou dinstabilité. Guide dautoformation pour réussir vos groupes de travail, animations, réunions, interventions publiques, séminaires de formation, présentations... Animer un groupe est un exercice délicat qui implique autant de savoir-être que de savoir-faire. Comment favoriser lépanouissement des individus, faciliter lorganisation collective du travail, gérer les situations critiques... tout en restant soi-même, authentique et responsable ? Que vous soyez amené à animer un groupe de façon régulière ou non, dans un contexte social ou professionnel, ce guide vous propose un ensemble de méthodes et techniques pour : communiquer avec efficacité et sans stress, développer votre leadership, repérer les phénomènes dinfluence qui entrent en jeu dans le groupe, intervenir de façon constructive en cas de problème. Vous y trouverez notamment des outils de travail adaptés à diverses situations : lorganisation dune table ronde, dune conférence-débat, dune réunion de travail...La gestion des conflits Yvan POTIN 15 / 15

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