LA FILOSOFÍA LEAN APLICADA AL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN:CLAVES Y RETOSC S OSEugenio PellicerDr.Dr Ingeniero de Cam...
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTAWomack, J.; Jones, D.; Ross D. (1990) “The Machine...
Sistema de Producción de Toyota (TPS)El sistema integrado de producción de Toyota comprende: La organización de la manu...
Sistema de Producción de Toyota (TPS) Un breve recorrido histórico (I): Sakichi Toyoda, fundador del grupo empresaria...
Sistema de Producción de Toyota (TPS)Los principios básicos del sistema, también denominado “Toyota Way”, hansido expresad...
Sistema de Producción de Toyota (TPS) Añade valor a la organización desarrollando al personal propio y al asociado (...
Sistema de Producción de Toyota (TPS)La filosofía “lean” pretende: lean1. Definir el VALOR deseado para cada ...
LA TEORÍA DE LA Í TRANSFORMACIÓN-FLUJO-VALOR ...
Filosofía de la Nueva Producción (Koskela, 1992) El término "fil...
Teoría de la Transformación, Flujo y Valor (Koskela, ...
Teoría de la Transformación, Flujo y Valor (Koskela, ...
EL CICLO DEL COMPROMISO (Fernando Flores, 1982)Flores, F. (1982) “Management and Commu...
El Ciclo del Compromiso (adaptado de Fernando Flores, 1982) ...
“Lean Construction”H FORD (CADENA ) DE MONTAJE) + TAYLORISMO SISTEMA DE ...
SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR (H.G. Ballard, 19...
SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOREs un técnica de planificación y control en CASCADA cuya finalidadpprincipal, además de con...
LA CONFIABILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN ESTÁ DIRECTAMENTE RELACIONADA CON LA PRODUCTIVIDAD PPI 90.0% ...
¿POR QUÉ SE RETRASAN LOS PROYECTOS? Variables no co...
¿CÓMO PODEMOS REVERTIR ESTA SITUACIÓN? El avance puede verse ...
(Rodríguez , Alarcón y Pellicer, 2011) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 ...
PROGRAMA MAESTRO: Muestra el objetivo o producto final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo (HITOS) ...
"GESTIÓN DE PROYECTOS" MU EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN EN INGENIERÍA CIVIL 2010-2011Eugenio Pel...
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Recursos Diseño Materiales MO Equipos Pre-Requi Actividad #1 Actividad...
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PLAN A CORTO PLAZO (“mejorando la puntería”): Se compromete sólo el trabajo que puede ser realizado protegiendo la p...
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Published on: Mar 4, 2016
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  • 1. LA FILOSOFÍA LEAN APLICADA AL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN:CLAVES Y RETOSC S OSEugenio PellicerDr.Dr Ingeniero de Caminos Canales y Puertos Caminos,Profesor Titular de UniversidadMiembro PMI – Capítulo de Valencia p CONTENIDO: El Sistema de Producción de Toyota La Teoría de la Transformación-Flujo-Valor j El Ciclo del Compromiso El Nacimiento del “Lean Construction” Sistema del Último Planificador Si t d l Últi Pl ifi d “Lean Project Delivery System” Lean System Organizaciones y Foros de “Lean Construction” Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 2. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTAWomack, J.; Jones, D.; Ross D. (1990) “The Machine that Changed the World”. Rawson Associates, NYWomack, J.; Jones, D. (1996) “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation”. Simon & Schuster, NYLiker, J. (2004) “The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer”. McGraw Hill, NY Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Sistema de Producción de Toyota (TPS) GM @ Toyota @ NUMMI (GM+Toyota) Framingham Takaoka @ FremontHoras de montaje por auto 31 16 19Defectos dD f t de montaje por 100 autos t j t 135 45 45Inventarios de piezas o partes (promedio) 2 semanas 2 horas 2 días Fuente: IMVP La Máquina que Cambió el Mundo (Womack, J (W k Jones y RRoss, 1990, edición original en i lé ) 1990 di ió i i l inglés) El libro resume el proyecto de investigación del International Motor Vehicle Program (IMVP del Massachusetts Institute of Technology con $5 millones de inversión y 5 años de duración) sobre el futuro de la industria del automóvil Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 3. Sistema de Producción de Toyota (TPS)El sistema integrado de producción de Toyota comprende: La organización de la manufactura y la logística La interacción con los suministradores y clientes La filosofía de la gestión Un conjunto de técnicas y prácticas específicasEl sistema está fuertemente influenciado por el trabajo de: Henry Ford: cadena de montaje del modelo Ford T (estandarización e intercambiabilidad de piezas) Edwards Deming: 14 principios de la calidad y Gestión de la Calidad Total (TQM)El sistema también es conocido, al menos inicialmente, comoproducción “Just in Time” (justo a tiempo) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Sistema de Producción de Toyota (TPS)El RESULTADO fue la capacidad de producir una amplia variedad deautomóviles en pequeñas cantidades a costes competitivos, alterando la p q p ,lógica convencional de la producción en masa; Toyota encontrómaneras de combinar las ventajas de la producción en pequeños lotescon l economías de escala en el suministro y l f b i las í d l l i i t la fabricación ióEstos cambios eran necesarios para la época ( p p (1950), crisis económica ),de la posguerra, dado que era lo que demandaba la sociedad (Marcelo Carreras, 2011)Esta “revolución” no fuerepentina, al contrariofue un ciclo deaprendizaje continuo eiterativo que se extendiódurante décadasHolweg, M (2007) “Th genealogy of lH l M. “The l f lean production”. J d ti ” Journal of Operations M l fO ti Management, 25, 420–437 t 25 420 437 Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 4. Sistema de Producción de Toyota (TPS) Un breve recorrido histórico (I): Sakichi Toyoda, fundador del grupo empresarial, implantó algunos conceptos básicos del sistema: Jidoka: la máquina se detiene automáticamente cuando ocurre un problema Las 5Whys (o por qué): cuando ocurre un problema hay que preguntarse cinco veces por qué para averiguar su causa real, de modo que pueda darse una solución que evite que vuelva a producirse Kiichiro Toyoda hijo del fundador y bajo cuya presidencia se inició Toyoda, fundador, el desarroll el sistema Eiji Toyoda sobrino del fundador y bajo cuya presidencia el Toyoda, fundador, sistema alcanzó su completitud Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Sistema de Producción de Toyota (TPS)Un breve recorrido histórico (II): Taiichi Ohno, considerado el padre d l sistema, di ñó partes bá i T ii hi Oh id d l d del i t diseñó t básicas del mismo: El “kaizen”: proceso de mejora constante dirigida a reducir los kaizen : costes de producción y de mano de obra, incrementando la calidad Las siete “pérdidas” (o “muda” en japonés) pérdidas muda El “kanban”: método de etiquetado de partes (antecedente del código de barras) Shigeo Shingo, ingeniero y consultor de la empresa, fue quien documentó el sistema, aportando también algunos conceptos importantes: i t t El “poka-yoke”: a prueba de errores SMED: SMED cambio de herramienta / utillaje / maquinaria en ( bi d h i t till j i i (menos d de diez) minutos Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 5. Sistema de Producción de Toyota (TPS)Los principios básicos del sistema, también denominado “Toyota Way”, hansido expresados por la propia empresa del siguiente modo: Mejora continua: Ir a la fuente para averiguar los hechos y tomar las decisiones correctas Mejorar buscando la innovación y la evolución j Visión a largo plazo que conlleva el cumplimiento de retos Respeto p las p p por personas: Esforzarse por entender a los demás, asumir responsabilidades y construir un respeto mutuo Estimular el crecimiento personal y profesional, compartir oportunidades de desarrollo y maximizar el trabajo individual y en equipo eq ipo Liker, J. Liker J (2004) “The Toyota Way: 14 Management Principles from the World s Greatest Manufacturer . McGraw Hill NY The Worlds Manufacturer” Hill, Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Sistema de Producción de Toyota (TPS)Los principios del sistema se pueden resumir en: Visión empresarial a largo plazo: basar las decisiones gerenciales en una filosofía a largo plazo, incluso sacrificando objetivos financieros a corto plazo El proceso correcto produce los resultados óptimos: Crear un flujo continuo de procesos Usar el sistema “pull” (tiro o flujo tenso) para evitar la sobreproducción según la demanda del cliente Nivelar la carga de trabajo Construir una cultura que evite el pararse para arreglar problemas, obteniendo la calidad adecuada desde el principio Las tareas estandarizadas son la base de la mejora continua y del compromiso del empleado Utilizar controles visuales de modo que no se oculten los problemas Usar únicamente tecnología confiable (intensivamente comprobada) que sea útil a las personas y a los procesos Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 6. Sistema de Producción de Toyota (TPS) Añade valor a la organización desarrollando al personal propio y al asociado (suministradores y subcontratistas): Formar líderes que entiendan el trabajo y la filosofía de la empresa y q se la q j p que enseñen a otros Desarrollar personas y equipos excepcionales que comulguen con la filosofía de la empresa Respetar la red de socios y suministradores desafiándoles y ayudándoles a mejorar Solucionar continuamente problemas de raíz generando un aprendizaje organizativo: Ir y ver por uno mismo de modo que se entienda perfectamente la situación Tomar las decisiones lentamente, mediante consenso, considerando concienzudamente todas las opciones Llegar a ser una organización que aprende por medio de la reflexión incesanteLiker, J. (2004) “The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer” McGraw Hill, NY ( ) y y g p Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Sistema de Producción de Toyota (TPS)La META del sistema es eliminar los "despilfarros“ o “pérdidas” (“muda”) despilfarros pérdidas ( muda )PÉRDIDA es toda aquella actividad que consume recursos pero NOcrea valorDiferencian 7 tipos de pérdidas:1. Sobreproducción: es la mayor fuente de pérdidas2.2 Transporte (de materiales): nunca genera valor añadido en el producto3. Procesamiento innecesario y reprocesamiento p4. Acopios, almacenamiento y reservas5. Re-trabajo p defectos j por6. Movimiento (del operador o de la máquina)7. Espera ( p (del operador o de la máquina) p q ) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 7. Sistema de Producción de Toyota (TPS)La filosofía “lean” pretende: lean1. Definir el VALOR deseado para cada producto o servicio2. Identificar aquellas actividades que añaden utilidad (valor) a un producto, a lo largo de todos los procesos (CADENA DE VALOR o “value stream”)3. Hacer que la producción (y por lo tanto también el valor) FLUYA sin interrupciones, de modo continuo p4. Dejar que el CLIENTE TIRE (“pull” o flujo tenso) de la producción; de este modo se produce al ritmo que marca la demanda5. Finalmente, acelerar el ciclo de mejora buscando la PERFECCIÓNWomack, J.; Jones, D. (1996) “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation” . Simon & Schuster, NY ( ) g y p Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Comparación Producción Tradicional vs “Lean” PRODUCCIÓN CONVENCIONAL PRODUCCIÓN “LEAN” jObjeto Afecta a productos y servicios p Afecta a todas las actividades de la empresa pAlcance Actividades de control Actividades de producción y gestiónModo de aplicación Impuesta por la dirección Asumida por convencimiento y participaciónMetodología Detectar y corregir Prevenir De todos los departamentos y miembros de laResponsabilidad Del departamento de calidad empresaClientes Ajenos a la empresa Internos y externos La producción consiste de p La producción consiste de conversiones y flujos; p jConceptualización conversiones (actividades); todas las hay actividades que agregan valor y actividadesde la producción actividades añaden valor al producto que no agregan valor al producto Enfocado en los costes de las Se enfoca en el coste, el tiempo y el valor de los costeControl actividades flujos; dirigido a disminuir la variabilidad Con la utilización de nuevas Reducción de actividades que no agregan valor tecnologías, aumentar periódicamente t l í t iódi t all producto, y eliminar llas pérdidas; adopción d t li i é did d ióMejora la eficiencia y productividad de las de nuevas tecnologías y mejora continua de la actividades eficiencia de las actividades que agregan valor Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 8. LA TEORÍA DE LA Í TRANSFORMACIÓN-FLUJO-VALOR (L. Koskela, 1992-2000)Koskela, L. (1992) “Application of the New Production Philosophy to Construction”. Technical Report #72, Center for Integrated Facility Engineering, Stanford University, Stanford g y g g, y,Koskela, L. (2000) “An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction”. Tesis Doctoral, Technical Research Centre of Finland, EspooBertelsen, S., Koskela, L. (2002) “Managing the Three Aspects of Production in Construction”. 10th Annual Conference of the International Group for Lean Construction Gramado Brazil Construction, Gramado, Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 9. Filosofía de la Nueva Producción (Koskela, 1992) El término "filosofía de la nueva producción" se refiere a un conjunto en evolución de metodologías, técnicas y herramientas, la génesis de las cuales se encuentran en el Japón: JIT y TQM aplicados a la fabricación de automóviles. También se utilizan otros nombres para hacer referencia a esta filosofía como la producción “lean”. En la industria manufacturera, se han experimentado grandes mejoras en el rendimiento. Con la excepción de los diferentes enfoques de la calidad, esta nueva la filosofía es poco conocida en la construcción construcción… La construcción podría realizar mejoras mejoras, simplemente mediante la identificación y eliminación de las actividades que no añaden valor. La construcción debería verse como un conjunto de flujo de procesos. Los principales esfuerzos realizados en la construcción, como la industrialización, el diseño asistido por ordenador y la automatización de la construcción deben ser redefinidos para reconocer la necesidad de equilibrar la mejora del flujo… Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA La Producción como Flujo (Koskela, 2000)Diferencia entre las actividades que agregan valor (más oscuras) y las actividades que no agregan valor Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 10. Teoría de la Transformación, Flujo y Valor (Koskela, (Koskela 2000) Visión de Visión de Flujo Visión de Valor Transformación T f ió Flujo de materiales eConceptualización Transformación de p información compuesto p p por Proceso en el que se g q genera valor p parade la producción entradas en salidas proceso, inspección, el cliente al cumplir con sus expectativas movimiento y espera Eliminación de las Eliminación de la pérdida de valor (el ProducirPrincipio principal actividades que no agregan valor alcanzado en relación con el mejor eficientemente valor valor posible) • Garantizar que todos los requisitos del • Descomponer la • Reducir el tiempo de cliente fueron considerados producción en entrega • Asegurar el flujo de estos requisitos tareasPrincipios • Reducir la variabilidad • Asegurar que todos los requisitos son • Minimizar el costeasociados • Simplificación considerados en las etapas del proceso de todas las • Aumentar la transparencia • Asegurar la capacidad de producción tareas •IIncrementar lla fl ibilid d t flexibilidad del i t d l sistema descompuestas • Medir el valor Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Teoría de la Transformación, Flujo y Valor (Koskela, (Koskela 2000) Visión de Visión de Flujo Visión de Valor Transformación •Estructura de •Flujo continuo descomposición de •Métodos para la captura •Mejora continuaMétodos y tareas de requisitos •Control de la produccióntécnicas •Matriz de •Función de despliegue según demanda del g responsabilidades de la calidad cliente (“pull” o flujo tenso) •MRP Cuidar de que los Cuidar de C id d que lloContribución Cuidar de lo que se tiene requisitos del cliente se innecesario se reduce alpráctica que hacer cumplan de la mejor mínimo manera posibleDenominación GESTIÓN DE TAREAS GESTIÓN DE FLUJO GESTIÓN DE VALORsugerida Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 11. Teoría de la Transformación, Flujo y Valor (Koskela, (Koskela 2000)Estos tres diferentes conjuntos de principios pueden ser parcialmentecontradictorios¿Qué principios deben ser utilizados en una situación en particular? Seproponen cuatro reglas fundamentales: Integración: Los tres puntos de vista sobre la producción son aspectos del mismo fenómeno y por lo tanto en cada circunstancia concreta todos los fenómeno, concreta, aspectos deberían ser tenidos en cuenta Balance: En el caso de contradicción la decisión que se tome debe ser contradicción, equilibrada Sinergia: Debe considerarse la sinergia entre los principios utilizándola en principios, la toma de decisiones Contingencia: Depende de la situación, un principio particular se convierte situación en fundamental para el éxito; todos ellos no tienen necesariamente el mismo peso en cada situación concreta Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIAPrincipios de “Lean Production” aplicados a la Construcción Lean Production (Koskela, 2000) Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor (“pérdidas”) q g g (p ) Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente Reducir la R d i l variabilidad i bilid d Reducir el tiempo del ciclo Simplificar procesos S f Incrementar la flexibilidad de la producción Incrementar la transparencia de los procesos I t l t i d l Enfocar el control al proceso completo Introducir la mejora continua de los procesos Mejorar continuamente el flujo Referenciar con las organizaciones líderes (“benchmarking”) ( benchmarking ) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 12. EL CICLO DEL COMPROMISO (Fernando Flores, 1982)Flores, F. (1982) “Management and Communication in the Office of the Future”. Tesis Doctoral, University of California at Berkeley, Berkeley y, ySolomon, R.C.; Flores, F. (2001) “Building Trust: In Business, Politics, Relationships, and Life”. Oxford University Press , NY Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA El Ciclo del Compromiso (Fernando Flores, 1982)“La administración es un proceso que incluye la articulación y activación de Lala red de compromisos, principalmente producidos a través de las promesas y demandas q p que permiten la autonomía de las unidades pproductivas” Principio Bá i d P i i i Básico de Toyota: Respeto por las Personas, Socios y Suministradores Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 13. El Ciclo del Compromiso (adaptado de Fernando Flores, 1982) 1 Demanda Pregunta “¿Usted quiere?” Negociación Aceptado PO Sometido Contratado Cliente PROVEEDOR Condiciones de 4 Declara Satisfacción S ti f ió 2 Compromiso C i Satisfacción y “Prometo que lo haré” “Gracias” Fecha de Cumplimiento 3 Declarar Completo “Lo hice” EL NACIMIENTO DEL “LEAN CONSTRUCTION” LEAN CONSTRUCTIONIGLC (1993) “First International Conference of the International Group for Lean Construction”. Technical Research Centre of Finland (VTT), Espoo, Finland ( ), p , Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 14. “Lean Construction”H FORD (CADENA ) DE MONTAJE) + TAYLORISMO SISTEMA DE TEORÍA DE LA LEAN PRODUCCIÓN TRANSFORMACIÓN, TRANSFORMACIÓN FUJO Y VALOR CONSTRUCTIONEDWARDS DEMING DE TOYOTA + GESTIÓN DE LA Ó CALIDAD TOTAL CICLO DEL COMPROMISO Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA “Lean Construction” Término acuñado en 1993 por el International Group for Lean Construction (www iglc net) (www.iglc.net) Está muy extendido en algunos países americanos como Brasil, Estados Unidos, Chile, Unidos Chile Perú y Colombia En menor medida se han realizado Colombia. actuaciones en Europa: Finlandia, Reino Unido, Alemania y Portugal En estos países es donde se localizan los grupos más activos tanto de activos, profesionales como de académicos Dado que las aplicaciones, y su escala e importancia varían mucho nos aplicaciones importancia, mucho, centraremos en dos desarrollos propios del “lean construction”: 1. 1 A nivel de construcción exclusivamente (la obra): sistema del último planificador (Last Planner System Last System) 2. 2 A nivel de proyecto global: sistema de entrega integrada de proyecto (Lean Project Delivery System o Integrated Project Delivery Lean Delivery) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 15. SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR (H.G. Ballard, 1994-2003) (H G Ballard 1994 2003)Ballard, H.G. (1994) “The Last Planner”. Northern California Construction Institute, Spring Conference, MontereyBallard, H.G.; Howell, G. (1998) “Shielding Production: An Essential Step in Production Control”. Journal of Construction Engineering in Management, 124(1), 18-24Ballard, H.G. (2000) “The Last Planner System of Production Control”. Tesis Doctoral ,University of Birmingham, BirminghamBallard, H.G.; Howell, G. (2003) “Lean Project Management”. Building Research & Information, 31(2), 119–133 Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR La construcción requiere PLANIFICACIÓN por diferentes personas, en dif dif t diferentes puestos d t t de la organización y en momentos diferentes del organización, ciclo de vida de la obra Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 16. SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOREs un técnica de planificación y control en CASCADA cuya finalidadpprincipal, además de controlar la p p , producción, es la reducción de la ,variabilidad de la obra mediante la aplicación de tres principiosbásicos:1. COORDINACIÓN de los últimos planificadores (aquellos que realmente deciden en la obra) mediante reuniones periódicas,2. COMPROMISO personal de los decisores finales (últimos planificadores), y3. VISIBILIDAD PÚBLICA de los resultados semanales obtenidos…mediante la utilización de un INDICADOR básico de CONTROLdenominado Porcentaje del Plan Completado (PPC)(Rodríguez , Alarcón y Pellicer, 2011) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADORDefine criterios explícitos de asignación que se consideran compromisosde producción anticipados con el fin de p p p proteger a las unidades gproductivas de la incertidumbre y la variabilidadAyuda a incrementar la confiabilidad de la planificación y de ese modo amejorar el desempeño de la obra; esta confiabilidad del plan se mide entérminos del Porcentaje del Plan Completado (PPC), semanal oquincenalmenteLas causas de los fallos de cumplimiento se investigan semanal o p gquincenalmente con el fin de evitarlas en el futuroLas experiencias recientes de implementación en diversos paísesamericanos demuestran que el sistema proporciona los elementos yherramientas adecuadas para crear una mentalidad de mejora continua enlas obras Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 17. LA CONFIABILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN ESTÁ DIRECTAMENTE RELACIONADA CON LA PRODUCTIVIDAD PPI 90.0% P R 80.0% O D 70.0% U C 60.0% 60 0% PPI = 0.5177xPPC + 46 25 0 5177xPPC 46.25 T tp:4.81 tc:8.27 I 50.0% R:0.82 R2:0.68 V I 40.0% D A 30.0% D 30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0% Cumplimiento de la Planificación PPC (González et al., 2007) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA(Alarcón,(Alarcón 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 18. ¿POR QUÉ SE RETRASAN LOS PROYECTOS? Variables no consideradas: • Disponibilidad de “stock” de losEl Plan Maestro (Planificación proveedoresInicial) no considera todas las • Indefinición de diseños yvariables reales, ya que se requerimientosplanifica considerando • Problemas de disponibilidad de manosupuestos con una alto grado de obrade incertidumbre • Problemas administrativos • Rendimientos mal estudiados Plan Realidad Maestro M t Esto impide el desarrollo normal de los trabajos y provoca constantes interrupciones, afectando a la productividad de las actividades y al cumplimiento de plazos (Alarcón, (Alarcón 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA ¿POR QUÉ SE RETRASAN LOS PROYECTOS? Debería Se hará Puede (Alarcón, 2009) En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se hará son ambos subconjuntos de lo que debería hacerse Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el trabajo p ( ) q p , j realmente ejecutado será la intersección de ambos subconjuntos Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 19. ¿CÓMO PODEMOS REVERTIR ESTA SITUACIÓN? El avance puede verse afectado si la cantidad deEs fundamental que antes de decidir lo actividades que puedenque “SE HARÁ” se tenga un hacerse es baja. Para evitarconocimiento adecuado de lo que se esto, los planificadores“PUEDE” hacer, de manera de PUEDE deben concentrar susasegurar el avance esfuerzos en liberar las restricciones que impidenEn procesos periódicos de Debe que la tarea pueda iniciarseplanificación, l l ifi ió los o continuar De esta forma continuar.planificadores y los estaremos agrandando elejecutores de las actividades conjunto PUEDEdeben primero identificar lo aumentando las opcionesque puede hd hacerse y Puede de avance Es importante avance.posteriormente acordar lo que la gestión debe hacerseque se hará durante la sobre el problema raíz yasemana. De esta manera que no se saca nada conestaremos evitando que l t it d las solicitar mayor rapidez a losactividades se detengan por ejecutores de lasalguna restricción no actividades si no se lesliberada. Esta situación entregan los materiales aayuda notoriamente a l d t i t la Se hará tiempoproductividad de las tareasya que evita las molestas El proceso de planificación debedetenciones por falta de centrarse principalmente en la gestiónmateriales, mano d obra, i l de b del “PUEDE”. Mientras más podamos d l “PUEDE” Mi t á detc. agrandar el puede, mayor será nuestra real posibilidad de avance(Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIAEl proceso de aplicación del sistema se realiza de la siguiente forma:1. Establecimiento de los hitos principales de la obra (programa maestro)2. Especificación de la programación de la obra por parte de los últimos planificadores (programa de fases)3. Elaboración de la planificación intermedia (“look-ahead”) para un horizonte de 5 semanas, elaborada por los últimos planificadores, realizando análisis de restricciones con el fin de eliminar los cuellos de botella, enmarcada dentro del programa de fases4. Elaboración de la planificación semanal (o quincenal), con la participación de los últimos planificadores, como parte del inventario de actividades ejecutables obtenido en l planificación i t ti id d j t bl bt id la l ifi ió intermedia di5. Reuniones de verificación de cumplimiento del plan semanal (o quincenal), establecimiento del plan y de las causas de no cumplimiento de lo planificado (Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 20. (Rodríguez , Alarcón y Pellicer, 2011) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Reunión S R ió Semanal l Planificación Inicial Plan Intermedio Plan Semanal Identificación y Acordar lo que se Definición de gestión de hará, generando objetivos y restricciones compromisos estrategias confiables Plan de Programa Listado de trabajo Maestro y Restricciones semanal Fases (Alarcón, (Alarcón 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 21. PROGRAMA MAESTRO: Muestra el objetivo o producto final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo (HITOS) Provee elementos tangibles de control asociado a los logros del proyecto (HITOS) Provee una visión común de los logros del proyecto Controla la evolución del alcance para todos los participantes del proyecto(Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA PROGRAMA DE FASES: Recorrer el plan de fin a inicio: Registro de la información Recorrer y reexaminar la lógica del plan: Tormenta de ideas Factibilidad de la tormenta de ideas: Separación de holguras Revisar el plan con las nuevas duraciones: ¿Puedo conseguir más tiempo? Resumir el trabajo realizado y los acuerdos alcanzados por el equipo (Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 22. "GESTIÓN DE PROYECTOS" MU EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN EN INGENIERÍA CIVIL 2010-2011Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 23. Reunión Semanal Planificación Inicial Plan Intermedio Plan Semanal Identificación y Acordar lo que se Definición de gestión de hará, generando objetivos y restricciones compromisos estrategias confiables Plan de Programa Listado de trabajo Maestro y Restricciones semanal Fases (Alarcón, (Al ó 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIAPLAN INTERMEDIO O “LOOKAHEAD” (agrandando el “puede”): La preparación del trabajos futuros se hace en un proceso de “lookahead” (4 a 6 semanas) lookahead Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado eliminando restricciones que permitan planificar las actividades El “lookahead” es un s bdi isión del programa maestro para las n subdivisión actividades en esa ventana de tiempo, permitiendo modificar el programa maestro(Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 24. Recursos Diseño Materiales MO Equipos Pre-Requi Actividad #1 Actividad #2 Actividad #3 Actividad #4 Debe Puede (Alarcón, (Alarcón 2009)Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA(Rodríguez , Alarcón y Pellicer, 2011)Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 25. Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIAEugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 26. "GESTIÓN DE PROYECTOS" MU EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN EN INGENIERÍA CIVIL 2010-2011 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA Liberación Restricción Pre-requisitos Subcontrato Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4Código Actividades Fecha Inicio Fecha Term. L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D Diseño Mat. M.O. Equip. Pre-requ. Sub.ConFiltro 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 21210 TERMINACIONES 16-May-01 11-Feb-021230 ALBAÑILERIAS 26-Jul-01 16-Nov-011310 Muros de Albañilería 26-Jul-01 26 Jul 01 30AUG012000 Radier Subterráneo 06-Nov-01 16-Nov-01 S N S S N S N1330 TECHUMBRE 24-Oct-01 14DEC011410 Estructura de Techumbre 24-Oct-01 23-Nov-01 S N S S S S N1420 Cubierta 16-Nov-01 14DEC01 N N N N N N N1220 ESTUCOS 06-Sep-01 24DEC011430 Estucos Interiores 06-Sep-01 30-Nov-01 S S S S S S S1510 Retape Muros Exteriores 26-Oct-01 12DEC01 S S S S S S S1520 Remates a Yeso en losas 12-Sep-01 26-Nov-01 S S S S S S S1530 Retape de muros Interiores 12-Sep-01 26-Nov-01 S S S S S S S1610 Canterías Exteriores 26-Oct-01 12DEC01 S S S S S S S1620 Canterías Interiores 16-Oct-01 16 Oct 01 24DEC01 S S S S S S S1630 DIVISIONES INTERIORES 21-Sep-01 07DEC011710 Tabique Hormigón Celular 21-Sep-01 15-Nov-01 S S S S S S S1720 Tabique Divisorio Bodegas 06-Nov-01 22-Nov-01 S S S S S S S1890 Shaft de Hormigón Celular 15-Nov-01 03DEC01 S S S S N S S1730 Tabique Frente de Ascensores q 15-Nov-01 07DEC01 N N S S S N N1810 IMPERMEABILIZACIONES 06-Sep-01 12DEC011830 Imp. Terrazas y balcones 09-Oct-01 30-Nov-01 S S S S S S S1910 Imp. Baños y cocinas 09-Oct-01 30-Nov-01 S S S S S S S1920 Imp.Nichos de Duchas y Tinas 09-Oct-01 30-Nov-01 S S S S S S S1940 Imp. Tabiques zonas Humedas 09-Oct-01 14-Nov-01195019 0 Imp Losa Sub I L S b 20-Nov-01 20 N 01 12DEC01 N N N N N N N1960 Imp. Estanque de Agua 19-Oct-01 23-Nov-01 N N S S S S N1970 CARPINTERIA Y TERMINACIONES 09-Oct-01 21JAN021980 Marcos y Puertas Int. y Ext. 09-Oct-01 11JAN02 S N N N S S N1990 Marcos y Puertas Bodegas 14DEC01 21JAN02 S N N N N S N2130 VENTANAS Y VENTANALES 09 Nov 01 09-Nov-01 11 Feb 02 11-Feb-022140 Ventanas de Aluminio 03DEC01 11-Feb-02 S N S S S S N2160 E j B ñ 09 N 01 08JAN02 S N N N N N N Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 27. GENERACIÓN DE INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE (ITE): Recursos Diseño Materiales MO Equipos Pre-Requi Actividad A ti id d #1 Actividad #2 Actividad #3 Actividad #4 Debe Puede (Alarcón, (Alarcón 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Reunión Semanal Planificación Inicial Plan Intermedio Plan Semanal Identificación y Acordar lo que se Definición de gestión de hará, hará generando objetivos y restricciones compromisos estrategias confiables Plan de Programa Listado de trabajo j Maestro y Restricciones R ti i semanal Fases (Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 28. PLAN A CORTO PLAZO (“mejorando la puntería”): Se compromete sólo el trabajo que puede ser realizado protegiendo la p producción de la incertidumbre Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeño no sólo de la unidad que ejecuta el plan si no también de las posteriores Se desarrolla un plan semanal seleccionando secuenciando y seleccionando, dimensionando sólo el trabajo que sabemos que puede hacerse(Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Calidad de los compromisos PPC Proceso de Planificación SE Cuánto de lo que del último HARÁ se dijo q sería j que Planificador hecho se hizo Recursos Producción HECHO (Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 29. (Rodríguez , Alarcón y Pellicer, 2011) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA 1 WEEK PLANPROJECT: Pilot FOREMAN: PHILLIPACTIVITY DATE: 9/20/96 Est Act Mon Tu Wed Thurs Fri Sat Sun PPC REASON FOR VARIANCESGas/F.O. hangers O/H "K" xxxx xxxx No Owner stopped work (48 hangers) Sylvano, Modesto, Terry (changing elevations)Gas/F.O. risers to O/H "K" xxxx xxxx xxxx xxxx No Same as above-worked on (3 risers) Sy a o, desto, e y Sylvano, Mdesto, Terry backlog & boiler blowdown36" cond water "K" 42 xxxx xxxx xxxx Yes 2-45 deg 1-90 deg Charlie, Rick, BenChiller risers (2 chillers wk.) xxxx xxxx xxxx No Matl from shop rcvd late Thurs. Charlie, Rick Charlie Rick, Ben Grooved couplings shipped late late.Hang H/W O/H "J" (240-14") xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes Mark M., MikeCooling Tower 10" tie-ins (steel) xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes (2 towers per day) Steve, Chris, Mark W.Weld out CHW pump headers xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes "J" mezz. (18) LukeWeld out cooling towers ( towers) g (12 ) xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx No Eye injury. Lost 2 days y j y y Jeff welding timeF.R.P. tie-in to E.T. (9 towers) 50% xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes Firt, Packy, TomWORKABLE BACKLOGBoiler blowdown-gas vents-rupture disks Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 30. Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA REGISTRO DE PLANIFICACIÓN SEMANAL Emisión Revisión Fecha: ___ /___ /___ Fecha: ___ /___ /___ Causas de no Cumplimiento Meta Carta Gantt Semanal u p ie to C m lim nC rá r a cte Actividad Responsable p l Comprometido Alcanzada 1 2 3 4 5 6 7E Carpintería muro M. Solis 100% 90% 0 XE Exteriores Corniza 8 diseños M. Solis 100% 90% 0 XE Ext. Leones M. Solis 100% 100% 1E Moldura cornisa cupula J. Herrea 100% 80% 0 XE Raspado de muros J. J Herrea 100% 100% 1E Demolición bodega J. Herrea 80% 100% 1E Demolición muro escala W. Toledo 100% 100% 1G Seguimiento de Capacidad de Proveedor R. Ortiz 100% 100% 1G Idear Solución alternativa Moldajes G. Cortés 100% 100% 1G Planificar instalación de motobombas G. Cortés 100% 0% 0 XC Closet tabique movil M. SolisC Estructura metálica paneles 330 M. SolisC Conformación bodega O.G. J. Herrea Resumen Total Actividades 10 Total Cumplidas 6 PAC 60% Firma Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 31. "GESTIÓN DE PROYECTOS" MU EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN EN INGENIERÍA CIVIL 2010-2011 PAC - OBRA Nº 2 100 % 95 % 90 % 85 % VIDAD 80 %EFECTIV 75 % Efectividad Media = 82 % 70 % 65 % Impactos Observados de la liberación de restricciones, plan semanal realista y 60 % análisis de causas de no cumplimiento 55 % 50 % PAC Nº 1 PAC Nº 2 PAC Nº 3 PAC Nº 4 PAC Nº 5 PAC Nº 6 PAC Nº 7 PAC Nº 8 PAC Nº 9 PAC Nº 10 PAC Nº 11 PAC Nº 12 PAC Nº 13 PAC Nº 14 PAC Nº 15 C C C C C C C C C(Alarcón,(Alarcón 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 32. PLAN PL N A CORTO PLAZO: R PL Planifica la semana con actividades y metas que puedan ser realizadas Obtiene compromisos de los últimos planificadores Mide el PPC Registra las causas de no cumplimiento Toma las acciones correctivas pertinentes (Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA(Alarcón,(Alarcón 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA
  • 33. Es fundamental para el éxito la existencia de una reunión semanal(o quincenal):Definir asistentes: Jefe de obra Encargado de suministro g Encargado de oficina técnica p Capataz Subcontratistas Otros (dirección de obras, cliente, etc.)Consideraciones: Regularidad, puntualidad, agenda,… g ,p , g , Duración máxima 1,5 h(Alarcón, 2009) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA Cada C d responsable rinde cuenta d compromisos d l semana anterior bl i d t de i de la t i (PPC y restricciones) y comunica las restricciones de su área ( lookahead ) (“lookahead”) Se designan responsables y fecha para liberar restricciones Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la semana: plan realista y comprometido Se discuten acciones de mejora((Alarcón, 2009) ) Eugenio Pellicer - "Lean Construction" - 30/06/11 PMI - VALENCIA

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