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“El conocimiento es el único recurso ilimitado, el único activo queaumenta con su uso” Paul RomerLa Era del ConocimientoEn...
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Describiremos brevemente cada uno de los mismos:CAPITAL HUMANO: se refiere al conocimiento útil para laempresa, que poseen...
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Niveles de ConocimientoSe distingue el conocimiento explícito que se localiza en un planoconsciente, es el conocimiento do...
MODELO DE INTERVENCIÓN HOLÍSTICO ®Desarrollaremos brevemente cada círculo para luego llegar anuestro modelo de gestión del...
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Despues de un largo y extenso trabajo de investigación sobre eltema, puedo decir que el modelo de Gestión del Conocimiento...
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Porque es importante la gestion del conocimiento en la auditoria (1)

Published on: Mar 4, 2016
Source: www.slideshare.net


Transcripts - Porque es importante la gestion del conocimiento en la auditoria (1)

  • 1. Universidad Central FACEA Nombre:CarlosYañez Profesor: Jorge Israel Asignatura: Empresa y Sociedad Fecha: 24-abril-2012Otoño 2012 Página 1
  • 2. ¿Porque es importante la gestion del conocimiento en laauditoria?Antes de responder a la pregunta propuesta por el profesor JorgeIsrael, tenemos que tener en cuenta algunos conceptos sobre lamateria como por ejempo ¿que es la gestión del conocimiento?Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta deque sus activos físicos y financieros no tienen la capacidadde generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, ydescubren que losactivos intangibles son los que aportan verdaderovalor a las organizaciones. Pero, ¿ a qué nos referimos cuandohablamos de activos intangibles?. Los activos intangibles son unaserie de recursos que pertenecen a la organización, pero que noestán valorados desde un punto de vista contable. También sonactivos intangibles las capacidades que se generan en laorganización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo,mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinasorganizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello queuna organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.Aquellas personas que posean alguna formación financiera,recordarán el llamado fondo de comercio. El Fondo de comercio esla diferencia entre el valor contable de la empresa y el preciopagado por ella en una adquisición de empresas. Este concepto esOtoño 2012 Página 2
  • 3. una aproximación a la valoración de los intangibles de una empresa,pero en sí mismo no aporta nada (es un concepto estático), ya queúnicamente se suele materializar en momentos de fusiones yadquisiciones de empresas. Lo ideal sería analizar como vanevolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estarinformados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyenentre periodos de tiempo comparables.De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrolladospor la Teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría aparece enla década de los ochenta en el ámbito académico, y se puedeconsiderar la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que secentra en analizar los recursos y las capacidades de lasorganizaciones como base para la formulación de su estrategia. LaTeoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominadoAnálisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de laorganización en el momento de analizar su situación estratégica.“http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.htm”El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionanel aprendizaje de una organización y qué resultados produce dichoaprendizaje?.Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo queproduce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y prácticade los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de unaorganización, así como los resultados esperados del aprendizaje.Otoño 2012 Página 3
  • 4. Una de las características esenciales del modelo es la interacciónde todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejoen el que las influencias se producen en todos los sentidos.La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismosde aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad detrabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que estánconectados entre sí.Los factores condicionantes del aprendizaje.Los factores que configuran la capacidad de aprender de unaempresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes,atendiendo a su naturaleza:1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especialde sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente ya todos los niveles.El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión delconocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es unproceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo derecursos.Otoño 2012 Página 4
  • 5. 2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos losniveles. La organización como ente no humano sólo puede aprenderen la medida en que las personas y equipos que la conforman seancapaces de aprender y deseen hacerlo.Disponer de personas y equipos preparados es condición necesariapero no suficiente para tener una organización capaz de generar yutilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que laorganización aprenda es necesario desarrollar mecanismos decreación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretacióndel conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización delaprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas,mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas). La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales). La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo). La capacidad de trabajo en equipo. Los procesos de elaboración de visiones compartidas. La capacidad de aprender de la experiencia. El desarrollo de la creatividad. La generación de una memoria organizacional. Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores. Mecanismos de captación de conocimiento exterior. Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.Otoño 2012 Página 5
  • 6. Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten eseconocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablarde aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica lacomunicación a través de diversos mecanismos, tales comoreuniones, informes, programas de formación internos, visitas,programas de rotación de puestos, creación de equiposmultidisciplinares,...3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan elfuncionamiento de la empresa y el comportamiento de las personasy grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambiopermanente.Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas puedenactuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueandolas posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, derelación con el entorno, de creación, etc.Las características de las organizaciones tradicionales quedificultan el aprendizaje: Estructuras burocráticas. Liderazgo autoritario y/o paternalista. Aislamiento del entorno. Autocomplacencia. Cultura de ocultación de errores. Búsqueda de homogeneidad. Orientación a corto plazo. Planificación rígida y continuista. Individualismo.En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra yrequiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes,Otoño 2012 Página 6
  • 7. comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedandesarrollarse.El modelo considera los elementos de gestión que afectandirectamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilode liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas ysistemas de información y comunicación.Los resultados del aprendizaje.Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, elmodelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje.La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en: La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad). Una mejora en la calidad de sus resultados. La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo. El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.Despues de una introduccion a la materia podemos responder lapregunta hecha por el profesor ya que tenemos ya que tenemos losconocimientos básicos“El conocimiento es la nueva base de la competitividad en lasociedad poscapitalista” Peter DruckerOtoño 2012 Página 7
  • 8. “El conocimiento es el único recurso ilimitado, el único activo queaumenta con su uso” Paul RomerLa Era del ConocimientoEntramos en una era completamente distinta de la que conocimos. Elgran cambio lo está marcando la transición del paradigma de lasociedad industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento.Aumentar la productividad tratando de optimizar la fragmentacióndel trabajo o aplicando esquemas tradicionales, ya no es la solución.La revolución de la productividad así entendida ya se agotó. Lanueva era del trabajo implica la aplicación del conocimiento como lanueva fuente de creación de valor y riqueza.La generación de valor agregado, vía conocimiento, es la innovación yla mejora de los productos y servicios de la empresa que provienende la inteligencia y la creatividad de las personas.¿Por qué debemos gestionar el conocimiento, qué debemos conocery hacer y qué resultados esperamos obtener?Hay una creciente convicción de que saber sobre el conocimiento esindispensable para el éxito en los negocios en estos tiempos yposiblemente también para su supervivencia. Aún antes de que sehablara de las “competencias básicas”, las “organizacionesinteligentes”, el “planeamiento estratégico”, los buenosadministradores valoraban la experiencia y el knowhow de susempleados – es decir su conocimiento. Sin embargo, sólorecientemente, se está comprendiendo que se requiere mucho másque un método fortuito e incluso involuntario para gestionar elOtoño 2012 Página 8
  • 9. conocimiento si se desea triunfar en la economía de hoy y delmañana.La decepción de las modas, teorías, panaceas y balas de plata hallevado a las empresas a buscar algo más básico, algo irreductible yvital para el desempeño, la productividad y la innovación.Como resultado, la comunidad ejecutiva se ha dado cuenta de que loque una organización y sus empleados conocen es la base esencialdel funcionamiento de la organización.El problema planteado por los ejecutivos puede resumirse así: “Notenemos una noción real de cómo gestionar la informacióncomplementaria y el conocimiento valioso para nuestras empresas”En primer lugar, gran parte del conocimiento que las empresasnecesitan ya existe en las propias organizaciones, pero no estáaccesible o no esta disponible cuando es requerido. Dijo un CEO deHP “Si HP supiera lo que sabe, seríamos tres veces masredituables”. Es decir lo que llamamos mercado del conocimientoactúa en todas las organizaciones, lo que sucede es que simplementeno funciona con mucha efectividad.Una empresa es en realidad una comunidad de personas organizadaspara producir algo, su capacidad de producción depende de lo quehabitualmente saben y del conocimiento que han adquirido en susrutinas y en el engranaje de producción. Los activos materiales deuna empresa tienen un valor limitado a menos que las personassepan que hacer con ellos.Podemos concluir que en la “Era del Conocimiento”, el principalfactor de producción es de color gris, pesa aproximadamente 1300gramos, se aloja en la cabeza y se llama “cerebro humano”.Otoño 2012 Página 9
  • 10. Con todo, si usted piensa que invertir en desarrollar el capitalhumano y gestionar el conocimiento de su compañía no esimportante, pruebe con la ignorancia y vea como le va.Capital Intelectual y Gestión del ConocimientoSiguiendo el MODELO INTELECT, incorporado en EUROFORUM,1998 se puede definir el valor de una empresa por el valor de susactivos más el valor que la misma pueda generar en un futuro.Observemos entonces el grafico 1MODELO INTELECT EURO FORUM 1998El modelo define dos clases de activos clave pero en este artículonos dedicaremos sintéticamente a desarrollar algunos comentariossobre el ACTIVO INTANGIBLE base para desarrollar el CAPITALINTELECTUAL en la empresa.Otoño 2012 Página 10
  • 11. Describiremos brevemente cada uno de los mismos:CAPITAL HUMANO: se refiere al conocimiento útil para laempresa, que poseen las personas, así como su capacidad deregenerarlo, es la base de generación de los otros dos capitalesintelectuales, este capital no es propiedad de la empresa, sino delas personas que trabajan en ella, a medida que los individuosincrementen sus conocimientos, crecerá el capital humano.CAPITAL ESTRUCTURAL: es el conocimiento que la organizaciónconsigue explicitar, quedan incluidos los conocimientosestructurados de los que depende la eficacia y la eficiencia internade la empresa: sistemas de información y comunicación, tecnologíadisponible, sistemas de gestión, procesos de trabajo, patentes. Elcapital estructural es propiedad de la empresa, queda en laorganización después que las personas la abandonan. Un sólidocapital estructural facilita un incremento en el flujo deconocimiento e implica una mejora en la efectividad de laorganización.CAPITAL RELACIONAL: el valor que tiene el conjunto derelaciones que se mantiene con el exterior de la empresa: base declientes, proveedores, alianzas, comunidad etc.Como advertimos el capital humano es movido por el motor delconocimiento y de cómo se gestiona éste en la organización, peroantes que definamos gestión del conocimiento es necesario hacerOtoño 2012 Página 11
  • 12. algunas distinciones entre dato, información y conocimiento y elgrado de valor que agrega a la compañía.Dato: conjunto de hechos discretos y objetivos sobreacontecimientos, por ejemplo ventas anuales.Información: datos dotados de importancia por ejemplo,rentabilidad por cliente, producto o servicio que contrata el clienteetc.Conocimiento: es un conjunto de nociones y habilidades por lascuales los individuos pueden solucionar problemas.Como el lector podrá deducir lo que agrega más valor es elconocimiento y lo que casi no agrega valor son los datos.La mera suma de información no se transforma en conocimientoporque el conocimiento es información en acción, surge a partir deltrabajo que realizan las personas con la información. Implica unproceso social y humano de entendimiento compartido para usarfinalmente la información de manera efectiva.La gestión del conocimiento apunta a crear valor a partir de losactivos intangibles de una organización. Es el proceso de captura dela pericia colectiva de una compañía en cualquier lugar donde éstaresida –en bases de datos, papel, o la mente de las personas y sudistribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir losmejores resultados. Lo que se busca es llevar el conocimientoadecuado en la forma y el momento adecuados a la personaadecuada para que pueda comprenderlo y tomar las mejoresdecisiones.Dado que la información se convierte en conocimiento mediante unproceso social, el abordaje debe considerar la dimensióntecnológica pero fundamentalmente debe hacer foco en ladimensión humana: las prácticas de las personas en el trabajo y lacultura de la organización.Otoño 2012 Página 12
  • 13. Niveles de ConocimientoSe distingue el conocimiento explícito que se localiza en un planoconsciente, es el conocimiento documentado, por ejemplo enprocedimientos, manuales, instructivos, bibliografía etc., delconocimiento tácito que existe en la mente de las personas, que seencuentra en un plano inconsciente y que se pone de manifiesto eninteracciones y conversaciones, es por esto que su captura es unproceso epistemológico y ontológico ya que la mayoría de las veceslos poseedores no tienen conciencia de ser portadores deconocimientos tácitos.El conocimiento implícito es el que se encuentra en un planopreconsciente y que la persona dispara un proceso de pensamientopara exteriorizarlo.Modelo de intervenciónNosotros hacemos hincapié en un modelo holístico de intervención,desde el punto de vista de propugnar la concepción de cada realidadcomo un todo distinto a la suma de las partes que la componen.Otoño 2012 Página 13
  • 14. MODELO DE INTERVENCIÓN HOLÍSTICO ®Desarrollaremos brevemente cada círculo para luego llegar anuestro modelo de gestión del conocimiento.▪ SISTEMAS DE GESTIÓN: Según las bases del Premio Nacional ala Calidad se define como “Sistema para establecer la política y losobjetivos y para lograr dichos objetivos. Un sistema de gestión deuna organización podría incluir diferentes sistemas de gestión comoun sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestiónfinanciera o un sistema de gestión ambiental”.Aquí tenemos que hacer una distinción entre compañías que yaposeen sistemas de gestión que son considerados como base paraempezar a trabajar con nuestro modelo, es decir ya poseen unabase de conocimiento explicitado en manuales, y las compañías,generalmente PyMEs que antes de comenzar a aplicar un programade Gestión del Conocimiento sería aconsejable primero desarrollaralgún sistema de gestión base.▪ COACHING ONTOLÓGICO: “Nada ocurrirá sin transformaciónpersonal”, las competencias conversacionales, el conocimiento de simismo, la transformación del tipo de observador que somos de larealidad y el aprender a aprender, ayudarán a crear cambios en lacultura organizacional y por ende en las interacciones entre laspersonas. Estos cambios no perdurarán si no se arraigan en elsistema de creencias, valores, en el modo de percibir el mundo, enel modo de relacionarse y en la forma de asumir laresponsabilidad. Nuestra intervención desde el coaching ontológicoapunta a que las personas aprendan a expandir su capacidad deacción efectiva, se opera no sólo en el dominio del lenguaje,conversación, sino también en los dominios corporal y emocional.Otoño 2012 Página 14
  • 15. ▪ LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL:Según nos enseña Stephen Covey “Liderar es transmitir la valía y elpotencial de las personas de una manera tan clara, convincente ycoherente que realmente éstas lleguen a verlos en su interior”, estopondrá en marcha el proceso de ver, hacer y transformarse. Loscambios como decimos más arriba son primero de adentro haciafuera, su carácter, su competencia, su iniciativa y su energíapositiva – en pocas palabras su autoridad moral para encontrar supropia voz y luego inspirar y motivar a los demás a encontrar lasuya.Así pues las organizaciones más sustentables son las que sabencrear generaciones de líderes efectivos, estos tienen la capacidadde alentar un clima de cooperación y confianza que solo es posiblemediante la inteligencia emocional que según Daniel Goleman sedebe a la interacción de cuatro dominios fundamentales: concienciade uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de lasrelaciones.▪ GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO : Ya hemos desarrollado másarriba parte del modelo propuesto de intervención y así preparar ala organización para gestionar el conocimiento y desarrollar sucapital intelectual, ahora desde nuestra observación lo másimportante es situar al Capital Humano en el centro de la estrategiade la compañía para esto es condición necesaria trabajar en lasactitudes de las personas ya que a diferencia de las máquinas loshumanos podemos decidir compartir o reservarnos el conocimiento,las ideas y la creatividad. Los humanos abrigamos esperanzas yaspiraciones, podemos confiar y comprometernos, y la confianza yel compromiso que sentimos influyen en nuestra disposición de darmás de lo que nos dicta el deber, construir espacios de confianza ycrear capacidades para producirla es fundamental ya que el éxitoOtoño 2012 Página 15
  • 16. de un equipo depende de la confianza de sus integrantes, laconfianza es el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones.Haciendo referencia a la figura 4 debemos completar el análisisdiciendo que es esencial que la gestión del conocimiento estedeclarada en el planeamiento estratégico de la compañía comopolítica atada al sistema motivacional de la organización.El conocimiento se captura desde espacios conversacionalesformales e informales que nosotros llamamos Círculos deIntercambio de Conocimientos (CIC) y quedarán explicitados en unmapa del conocimiento accesible para toda la organización.Por último queremos compartir ocho principios fundamentales atener en cuenta para introducir la gestión del conocimiento en unaorganización:1- El conocimiento se origina y reside en la mente de las personas.2- El compartir conocimiento requiere confianza3- La tecnología permite nuevas conductas del conocimiento.4- Se debe promover y premiar el hecho de compartir conocimiento5- El respaldo de la dirección y los recursos son indispensables.6- Las iniciativas de gestión del conocimiento deberían comenzarcon un programa piloto.7- Se necesitan mediciones cuantitativas y cualitativas para evaluarla iniciativa.8- El conocimiento es creativo y hay que promover su desarrollo enforma inusual.Otoño 2012 Página 16
  • 17. Otoño 2012 Página 17
  • 18. Despues de un largo y extenso trabajo de investigación sobre eltema, puedo decir que el modelo de Gestión del Conocimiento en laAuditoria es muy completo ya que entrega una riqueza deconocimiento ya que no solo se considera el capital tangible si notambién el capital humano el conocimiento de cada una de las ariasde la empresa. Una de las empresas que implementa esto es laempresa deloitteOtoño 2012 Página 18

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