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 Definición de objetivos a conseguir, entre los...
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PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION
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PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION
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ELABORACIÓN
Para instrumentar el Presupuesto Base Cero es necesario:
1.Establecimient
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Establecer los procesos de la organización.
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• Beneficios del primer año de operación
(por proceso y por actividad).
• Tarifas de los servicios para cada mercado a
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Clasificar los paquetes en función de su mayor grado de
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Capacitación a nivel central de un contador,
por tiempo completo, que se dedique
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Los principios que informan el presupuesto por programas
son:
 Principio de racionalidad
La programación de los presupues...
 Principio de unidad
Los diferentes planes deben estar integrados entre sí,
formando un cuerpo único y compatible.
 Prin...
El diseño del proceso, debe ser desarrollado tomando en cuenta los
diversos factores ambientales que afectan a la organiza...
Presupuesto base cero
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Presupuesto base cero

Presupuesto base cero
Published on: Mar 4, 2016
Source: www.slideshare.net


Transcripts - Presupuesto base cero

  • 1. Integrantes :
  • 2. Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en la empresa norteamericana Texas Instruments. Ante el éxito del sistema, se extendió a otras grandes empresas como Westinhouse, Boeing o AT&T. En 1971, el entonces gobernador del Estado de Georgia, Jimmy Carter, contrató como asesor a Pyhrr para la implantación de este sistema presupuestario en la Administración del Estado. En 1977, cuando Carter fue elegido Presidente de los Estados Unidos instauró esta técnica de elaboración del presupuesto en la Administración Federal para el ejercicio fiscal de 1979. El germen del presupuesto base cero fue, según el presidente Carter, el denominado síndrome presupuestario, un sistema de elaboración de presupuestos que en el ambiente inflacionista de los años setenta, conllevaba una presión sobre los presupuestos de las empresas que generaba decisiones de recortes de gastos poco motivados y que incurría en graves errores de gestión. Los antecedentes del presupuesto base cero son los sistemas presupuestarios denominados de planificación por programas, conocido por sus iniciales en inglés PPBS (Planning programing budgeting System), introducido en la Administración norteamericana en los años cincuenta, y que pretendió reformar el sistema presupuestario existente. Historia del Presupuesto Base Cero
  • 3. El Presupuesto Base Cero es un proceso operativo de planificación y presupuestos que requiere cada gerente para justificar su demanda de un presupuesto completo en detalle a partir de cero y que transfiere la carga de la prueba a cada gerente para justificar por que tiene que erogar. Este enfoque requiere que se identifiquen todas las actividades en PAQUETES DE DECISIONES que se evaluaran mediante un análisis sistemático y se clasificaran por orden de importancia.
  • 4. Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función. Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis . Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir. Objetivo
  • 5. 1. Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento . 2. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales 3. ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. 4. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle. 5. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. 6. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados. 7. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. 8. Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno. Características
  • 6. Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función. Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo Paquetes de decisión
  • 7. Formato para la estructuración de los paquetes de decisión: Nombre o Título del paquete: División: Departamento: Clasificación: Propósito: Descripción de las actividades: Logros y Beneficios: Medición (evaluación cuantitativa del paquete): Recursos requeridos: Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete Decisión: Fecha de preparación Formato de la estructuración
  • 8. El presupuesto base cero se desarrollo a partir de las siguientes etapas:  Definición de objetivos a conseguir, entre los que suelen estar la reducción de gastos, optimizar la función costo rendimiento y asignar los recursos escasos a los diferentes centros de responsabilidad.  Identificación de los paquetes de decisión.  Diseño de las hojas de análisis de los distintos bloques de decisión.  Establecimiento de las distintas alternativas.  Ordenación por prioridades.  Decisión. Funcionamiento del proceso
  • 9. Favorece la eficiente ubicación de fondos, con base en necesidades y beneficios para la organización. Evita que los costos salgan de control. Permite a los administradores encontrar caminos costo-efectivos para mejorar sus operaciones. Incrementa la motivación del personal satff al brindarle mayor iniciativa y responsabilidad en la toma de decisiones. Incrementa la comunicación y la coordinación dentro de la organización. Identifica y elimina operaciones obsoletas o innecesarias. Destierra la práctica, bastante usual, de inflar los presupuestos pensando que luego serán recortados, cubriendo así a los administrativos. VENTAJAS
  • 10. Existe cierta dificultad para identificar unidades y paquetes de decisión. Es un trabajo arduo y exhaustivo, que requiere de mucho tiempo. Se requiere justificar cada detalle relativo a costos y gastos. Se necesita capacitar a los administradores. El presupuesto base cero debe ser entendido por los administradores a varios niveles en la organización. Implica utilizar análisis, imaginación y creatividad para programar, defender y fundamentar las acciones a realizar en cada unidad y en la organización. DESVENTAJAS
  • 11. PROBLEMASY RECELOS ADMINISTRATIVOS: a) Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones. b) La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación. c) Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores. d) De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio. INCONVENIENTES
  • 12. PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION a) Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia. b) Establecer el nivel mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión. c) Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. d) Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada.
  • 13. PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION a) Determinar quién hará la clasificación, a qué nivel de la organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y, qué métodos y procedimientos se utilizarán. b) Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo. c) Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "básicos". d) Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión, que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño
  • 14. ELABORACIÓN Para instrumentar el Presupuesto Base Cero es necesario: 1.Establecimient o de un sistema de costeo estándar 2. Determinación de los beneficios esperados. 3. Priorización de los paquetes de decisión 4.Establecimientod e un sistema permanente de capacitación
  • 15. Determinarla cartera de servicios. Establecer los procesos de la organización. Dividir a la organización en unidades de decisión (centros de costos). Esta división es importante ya que de ella dependerá la optimización del trabajo para revaluar anualmente todos los programas y gastos Formular los paquetes de decisión para cada centro de costos a) Identificar actividades por unidad de decisión, incluyendo su costo(considerando insumos y recursos humanos, financieros y materiales). b) Analizar los planes para el siguiente año, ayudándose de las suposiciones formales emitidas por la alta gerencia. c) Preparar los paquetes de decisión, basándose en: Niveles de actividad esperados, aumentos estimados en gastos operativos y lista de actividades vigentes, nuevas y por eliminar ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMADE COSTEO ESTÁNDAR.
  • 16. • Beneficios del primer año de operación (por proceso y por actividad). • Tarifas de los servicios para cada mercado a atacar. • Volúmenes de operación de cada mercado y servicio. DETERMINACIÓN DE LOSBENEFICIOS ESPERADOS
  • 17. Clasificar los paquetes en función de su mayor grado de beneficio, con el objeto de facilitar la colocación eficiente de los fondos en las unidades más promisorias. La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos, con objeto de que cada gerente de unidad evalúe la importancia de sus propias actividades y categorice sus paquetes conforme a ella. Posteriormente, el administrador de siguiente nivel conjuntamente con el gerente departamental, revisa y estudia la clasificación y la utiliza como guía para elaborar un consolidado organizacional. PRIORIZACIÓN DE LOS PAQUETESDE DECISIÓN
  • 18. Capacitación a nivel central de un contador, por tiempo completo, que se dedique específicamente a la elaboración de este tipo de presupuestos. Preparación de un taller a nivel de mandos medios y altos, con el objeto de familiarizarlos con este nuevo método de presupuestación y sus implicaciones ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMAPERMANENTE DE CAPACITACIÓN
  • 19. Los principios que informan el presupuesto por programas son:  Principio de racionalidad La programación de los presupuestos debe realizarse de una manera científica a través del razonamiento sistemático. Las posibilidades de actuación deben ser valoradas en sus ventajas e inconvenientes para tomar la decisión más coherente que posibilite el aprovechamiento máximo de los recursos.  Principio de previsión La programación es una previsión de actuaciones a realizar en el futuro.  Principio de universalidad Los programas deben abarcar todos los sectores de la Administración, así como todas las fases del proceso económico, social y administrativo. Principios Básicos
  • 20.  Principio de unidad Los diferentes planes deben estar integrados entre sí, formando un cuerpo único y compatible.  Principio de continuidad Los planes deben tener vocación de continuidad; cumplido un plan, se formulará el siguiente o se revisará el concluido, permaneciendo la secuencia de la actividad emprendida.  Principio de inherencia La planificación es precisa en cualquier organización humana y, por tanto, también es inherente a la Administración
  • 21. El diseño del proceso, debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afectan a la organización. Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tanga implantado mucho menos a ese gran progreso presupuestal. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones, más bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más importante, o sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo resultante, tomar la decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto. Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala, es lógico que se considere como un enfoque de ocupación de recursos, con elección sobre diferentes alternativas, y no como un conjunto uniforme, que deba aplicarse rutinariamente. CONCLUSIÓN

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