Współczesne wyzwania kierownikówprojektów – jak zarządzać zespołem wielokulturowym dr inż. Martin Daliga...
Agenda: Kim jest INPROGRESS i jakie obszary wspieramy. Model przywództwa sytuacyjnego. Przykłady zastosowań model...
Poznajmy się…KIM JESTEŚMY?Doświadczoną firma - profesjonalnym zespołem trenerów ispecjalistów od szkoleń i coachingu.CO RO...
Oferta InProgressSZKOLENIAPromujemy skuteczne i sprawdzone metody potrzebnedo optymalnego zarządzania projektami w Twojej ...
www.inlab.inprogress.pl
KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENTIdea przywództwa Kierownika ProjektuDla przywódcy ważne nie jest w zasadzie to, co się dziej...
Kompetencje przywódcze Kierownika ProjektuPrzywódca wg. Blancharda powinien charakteryzować siętrzema kompetencjami: Posi...
Proces komunikacji – narzędzie KierownikaW ramach procesu komunikacji wyróżniamy cztery etapypostępowania: Definiowanie c...
Diagnozowanie sytuacjiKlasyfikacja etapów rozwoju odbywa się na podstawiedwóch cech: kompetencji i zaangażowania. Kompete...
Diagnozowanie sytuacji - etapy rozwoju względem zadań R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept praktyk Śre...
Ale jak dotrzeć właściwie do celu..?www.inlab.inprogress.pl
Etapy rozwoju pracowników względem zadańR1 - dotyczy osób o wysokim R2 - zwany inaczejzaangażowaniu przy ro...
Etapy rozwoju pracowników względem zadańR3 - odnosi się w głównej R4 - to w gruncie rzeczymierze do kompetentnego, ...
Etapy rozwoju w projektach- zespół polski R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept praktyk ...
Etapy rozwoju w projektach- zespół niemiecki R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept praktyk ...
Etapy rozwoju w projektach- integracja zespołów R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept praktyk ...
Czy mamy jakąś sensowną alternatywę? www.inlab.inprogress.pl
Elastyczny dobór stylów wg. Blancharda http://businesscoachingmag.pl/wp-content/uploads/2010/07/www.sayeconomy.com_1.jp...
Elastyczny dobór stylów przez Kierownika Projektu S1 - instruowanie: bardzo S2 - konsultowanie: polega na precyz...
Elastyczny dobór stylów przez Kierownika ProjektuS3 - wspieranie: kierownik projektu S4 – delegowanie: menedżerkrok po k...
PodsumowanieUmiejętności przywódcze dlakierowników projektów tobezwzględna konieczność, któranie tyle stoi w sprzeczności ...
Dziękujemy za uwagęINPROGRESSul. Gabrieli Zapolskiej 38/30330-126 KrakówTel. 123 579 579www.inprogress.edu.ple-mail: biuro...
of 22

Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04

Materiał z Konferencji INLAB & INPROGRESS
Published on: Mar 4, 2016
Published in: Business      
Source: www.slideshare.net


Transcripts - Prezentacja konferencja in_progress_2012_01_04

  • 1. Współczesne wyzwania kierownikówprojektów – jak zarządzać zespołem wielokulturowym dr inż. Martin Daliga Kraków, 19.11.2011 www.inlab.inprogress.pl
  • 2. Agenda: Kim jest INPROGRESS i jakie obszary wspieramy. Model przywództwa sytuacyjnego. Przykłady zastosowań modelu sytuacyjnego do rozwiązywania problemów biznesowych w kontekście międzynarodowych projektów. www.inlab.inprogress.pl
  • 3. Poznajmy się…KIM JESTEŚMY?Doświadczoną firma - profesjonalnym zespołem trenerów ispecjalistów od szkoleń i coachingu.CO ROBIMY?Pomagamy firmom i instytucjom poznać najlepsze sposobyzarządzania projektami.JAK DZIAŁAMY?Stosujemy profesjonalne techniki szkoleń stworzone w oparciu osprawdzone i skuteczne metody.CO NAS WYRÓŻNIA?Jesteśmy ekspertami we wdrażaniu metodyki PRINCE2.CO DAJEMY?Możliwość wykorzystania pełnego potencjału Twojej organizacji. www.inlab.inprogress.pl
  • 4. Oferta InProgressSZKOLENIAPromujemy skuteczne i sprawdzone metody potrzebnedo optymalnego zarządzania projektami w Twojej firmie.DORADZTWO I WDROŻENIANasi specjaliści pomagają wdrożyć nowopoznane metodyi aktywnie uczestniczą we wstępnej fazie ich implementacji.BADANIA I ROZWÓJUruchomiliśmy inicjatywę InLab do opracowania analiz i rozwojutechnik zarządzania projektami, tak aby Nasze rozwiązania wspierałyrozwój Twojego biznesu. www.inlab.inprogress.pl www.konferencjapm.pl
  • 5. www.inlab.inprogress.pl
  • 6. KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENTIdea przywództwa Kierownika ProjektuDla przywódcy ważne nie jest w zasadzie to, co się dzieje wjego obecności, gdyż odchylenia od pożądanego stanu możeskorygować na bieżąco, ważne natomiast jest to, co dzieje siępodczas jego nieobecności… www.inlab.inprogress.pl www.konferencjapm.pl
  • 7. Kompetencje przywódcze Kierownika ProjektuPrzywódca wg. Blancharda powinien charakteryzować siętrzema kompetencjami: Posiadać umiejętność prawidłowego rozpoznania sytuacji iokreślenia potrzeb pracownika. Stosować różne style zachowania. Zdołać uzgodnić z pracownikiem, jaki styl pomoże muosiągnąć konkretne cele lub zadania. www.inlab.inprogress.pl
  • 8. Proces komunikacji – narzędzie KierownikaW ramach procesu komunikacji wyróżniamy cztery etapypostępowania: Definiowanie celu – technika SMART. Diagnozowanie sytuacji. Elastyczny dobór stylów. Współpraca na rzecz maksymalizacji wyników. www.inlab.inprogress.pl
  • 9. Diagnozowanie sytuacjiKlasyfikacja etapów rozwoju odbywa się na podstawiedwóch cech: kompetencji i zaangażowania. Kompetencje to przede wszystkim wiedza lubumiejętności posiadane i wykorzystywane przez pracownikaprzy realizacji określonego zadania lub celu. Zaangażowanie zaś jest miarą motywacji i wiary w siebiezwiązanych z realizacją określonego celu lub zadania. www.inlab.inprogress.pl
  • 10. Diagnozowanie sytuacji - etapy rozwoju względem zadań R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept praktyk Średnie/wysokie kompetencje/ Niskie/średnie kompetencje niskie zaangażowanie niskie zaangażowanie R4 – Ekspert R1 – debiutant wysokie kompetencje/ wysokie Niskie kompetencje/wysokie zaangażowanie zaangażowanie www.inlab.inprogress.pl
  • 11. Ale jak dotrzeć właściwie do celu..?www.inlab.inprogress.pl
  • 12. Etapy rozwoju pracowników względem zadańR1 - dotyczy osób o wysokim R2 - zwany inaczejzaangażowaniu przy rozczarowanym adeptem,stosunkowo niskich gdzie spadek zaangażowaniakompetencjach, dla których wynika z tego, że pracownicynależy dokładnie określać za wysoko oceniali swojeterminy, priorytety, podawać dotychczasowe umiejętności,przykłady rozwiązania rzeczywista sytuacja przerastazadania, podawać wręcz ich wyobrażenia o własnychalgorytm rozwiązania danego zdolnościach do działania.problemu. www.inlab.inprogress.pl www.inlab.inprogress.pl
  • 13. Etapy rozwoju pracowników względem zadańR3 - odnosi się w głównej R4 - to w gruncie rzeczymierze do kompetentnego, lecz samodzielny ekspert, któryostrożnego praktyka, którego wykazuje się inicjatywą i chęciązmienne zaangażowanie rozwoju, oczekuje uznania, a takżeniejednokrotnie doprowadza do nie pozwala na ingerencję wniedotrzymania terminów lub proces usprawniania swoichzrzucania odpowiedzialności na pomysłów. Chętnie przekazujeinnych. swoją wiedzę i umiejętności swoim współpracownikom. www.inlab.inprogress.pl
  • 14. Etapy rozwoju w projektach- zespół polski R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept praktyk 43% 26% R4 – Ekspert R1 – debiutant 19% 12% 12% N=145 www.inlab.inprogress.pl
  • 15. Etapy rozwoju w projektach- zespół niemiecki R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept praktyk 18% 11% R4 – Ekspert R1 – debiutant 56% 15% 12% N=110 www.inlab.inprogress.pl
  • 16. Etapy rozwoju w projektach- integracja zespołów R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept praktyk 14% 16% R4 – Ekspert R1 – debiutant 58% 12% 12% N=247 www.inlab.inprogress.pl
  • 17. Czy mamy jakąś sensowną alternatywę? www.inlab.inprogress.pl
  • 18. Elastyczny dobór stylów wg. Blancharda http://businesscoachingmag.pl/wp-content/uploads/2010/07/www.sayeconomy.com_1.jpg www.inlab.inprogress.pl
  • 19. Elastyczny dobór stylów przez Kierownika Projektu S1 - instruowanie: bardzo S2 - konsultowanie: polega na precyzyjne definiowanie celu i zadawaniu pytań, byciu zadania, istotne jest wsparcie w dociekliwym, słuchaniu zastrzeżeń, zakresie planowania i organizacji opinii i pomysłów. Przydatnym działania, pokazywanie narzędziem organizacyjnym jest przykładów rozwiązania wykorzystanie metod podobnych problemów przez scenariuszowych do innych współpracowników. wypracowywania szeregu wariantów rozwiązań, tak aby pracownik widział szereg możliwości rozwiązań. www.inlab.inprogress.pl www.inlab.inprogress.pl
  • 20. Elastyczny dobór stylów przez Kierownika ProjektuS3 - wspieranie: kierownik projektu S4 – delegowanie: menedżerkrok po kroku przekazuje przekazuje pełną odpowiedzialność zausprawnienia, zachęca do dyskusji, zadanie swoim pracownikom, niezadaje pytania, docenia ingeruje w plany szczegółowe, leczkompetencje, osiągnięcia, ocenia wynik końcowy. Niewątpliwiewzmacnia wiarę w siebie jest to najbardziej pożądany styl przezpracownika, zachęca do dyskusji, każdego z liderów, nie oznacza tozadaje pytania, dzieli się jednocześnie, że lider nie możedoświadczeniem, pomysłami, oczekiwać od pracownika informacjiułatwia samodzielnie zwrotnej dotyczącej postępów pracrozwiązywanie problemów. nad danym zadaniem. www.inlab.inprogress.pl
  • 21. PodsumowanieUmiejętności przywódcze dlakierowników projektów tobezwzględna konieczność, któranie tyle stoi w sprzeczności zmetodykami zarządzaniaprojektami, a stanowi ich istotneuzupełnienie. www.inlab.inprogress.pl
  • 22. Dziękujemy za uwagęINPROGRESSul. Gabrieli Zapolskiej 38/30330-126 KrakówTel. 123 579 579www.inprogress.edu.ple-mail: biuro@inprogress.edu.pl www.inlab.inprogress.pl

Related Documents