NRC Handelsblad - FactLane ...
NRC Handelsblad - FactLane Pa...
NRC Handelsblad - FactLane Pa...
of 3

Politiek kan grote processen niet aan

artikel van Steven de Waal in NRC Handelsblad (12 januari 2002)
Published on: Mar 4, 2016
Source: www.slideshare.net


Transcripts - Politiek kan grote processen niet aan

  • 1. NRC Handelsblad - FactLane Pagina 1Datum: 12/01/2002pagina: 9rubriek: OpinieHoofdtrefwoord: Verkeer en Vervoer; Politiek en Staat; Onderwijs; Openbaar Bestuur; Gezondheid; Gezondheidszorg; Spoorwegen; OverheidsbeleidSoort artikel: OpinieAuteur: Waal, Steven P.M. deFactLane artikelcode: 158833775Politiek kan grote processen niet aanSteven P.M. de WaalHet NS-drama is mede het gevolg van het ontbreken van visie en leiderschap bij politici die zich teveel door incidenten laten leiden, vindt Steven P.M. de Waal.Het was een drama in méér dan vijf bedrijven. En het had er alle schijn van dat de slotacte nimmer zouworden gespeeld. Totdat de druk vanuit de Tweede Kamer, de media en het NS-personeel zo hoog opliepdat minister Netelenbos niet anders kon dan ingrijpen. Het resultaat: een ambtelijk samengestelde raad vancommissarissen, een interim-manager voor zes maanden en een vage politieke belofte dat nu `schoon schipgemaakt wordt en er een betere Spoorwet moet komen.Ik zou er als reiziger en burger niet gerust op zijn. Immers, ambtenaren zijn geen goede commissarissen, alis het maar wegens het principe van last en ruggespraak. Verwachten dat een contract van zes maandenvoldoende is voor de top van een bedrijf waar, zoals bij de NS, investeren hoog op de prioriteitenlijst staat,is van een vlinder verwachten dat hij rozen kweekt.En een verkiezingsperiode is niet de goede tijd om met heldere wetten te komen, nog afgezien van het feitdat tussen ontwerp en implementatie al gauw twee tot drie jaar ligt. Ondertussen gaat door dit gedoe geentrein méér, laat staan meer op tijd rijden.Het belang van de reiziger is hier op korte termijn niet mee gediend. Welk belang dan wel? Het NS-dramais alleen begrijpelijk vanuit politiek perspectief. Er was ontevredenheid bij gebruikers en hunwoordvoerders, er was personele onrust die met veel mediakabaal naar buiten kwam en er was vooral veelbestuurlijke onduidelijkheid. Bijvoorbeeld over het strategisch eindperspectief waar naartoe gewerkt werd(privatisering, beursgang, internationale en nationale concurrentie), over verantwoordelijkheden en overbevoegdheid tot bijsturen.Nu heeft minister Netelenbos ingegrepen, maar wel met de rug naar de toekomst: zij eist punctualiteit in hetlaten rijden van treinen van a naar b, volgens een gedetailleerd spoorboekje en gemeten in decimalen achterde komma – de minister in de rol van superingenieur. Maar we wilden met concurrentie op en om het spooren verzelfstandiging toch ook vernieuwing van de mobiliteitsdiensten?We wilden naadloos reizen van deur tot deur, wat ons onder meer de treintaxi opleverde. We wildenvernieuwend investeren in stationsgebieden in binnensteden, niet als knooppunt van de sporen alléén, maarals kloppend hart van een stad, zoals in Den Bosch en straks in Rotterdam. We wilden beterereizigersinformatie waardoor de zelfsturende (potentiële) klant, inclusief de automobilist, beter kanafwegen welk vervoermiddel hij zal kiezen. En we wilden af van die maffe hiërarchische en pretentieuzeingenieursbenadering en naar meer zelfsturing op het spoor. Dat bestaat bijvoorbeeld bij metrosystemen,waarbij alleen de wachttijden voor de komende treinen worden aangekondigd en machinisten zelf meekunnen sturen op de intervaltijd met hun voorganger. En is de Randstad geen echte metropool, die dús een FactLane - PCM Interactieve MediaOp dit artikel rust copyright! © 2000 PCM Interactieve Media b.v., resp. de oorspronkelijke uitgever en/of de auteurs
  • 2. NRC Handelsblad - FactLane Pagina 2eigen metro- of lightrailsysteem mag hebben?Met de manier waarop Netelenbos heeft ingegrepen, heeft de landelijke politiek een visitekaartje afgegevenvan haar functioneren in dit soort gevallen. Dat belooft wat. Alledrie de dramatische factoren(gebruikersontevredenheid, personele onrust, bestuurlijke en strategische onduidelijkheid), gevoegd bij veelmedia-aandacht, gelden namelijk voor veel andere diensten waar het grote publiek mee te maken heeft: vanonderwijs tot gezondheidszorg tot de aanpak van veiligheid.De forse kritiek op de prestaties op deze beleidsterreinen en hoe een vernieuwende aanpak eruit moet zien,staat prominent in de verkiezingsprogrammas van de grote politieke partijen. Maar voor vernieuwing enveranderingsprocessen is vertrouwenwekkend leiderschap nodig, gebaseerd op een richtinggevende visie.Het NS-drama laat zien dat waar visie en leiderschap ontbreken, alleen concrete incidenten en schijnbaarobjectieve getallen de agenda en daarmee ook het gedrag in de top bepalen. En vooral dat je halverwege hetvernieuwingsproces kan worden afgerekend op het niet halen van ouderwetse operationele normen.Deze werkelijkheid leidt er nu al toe dat in veel meer sectoren dan alleen het openbaar vervoer de huivervoor de broodnodige vernieuwing toeslaat, ook omdat veel van de onderliggende vraagstukkenvergelijkbaar zijn. Onderbesteding in basiscapaciteit, gebrekkig imago op de steeds competitieverearbeidsmarkt, concurrentie en tegelijk samenwerking met commerciële partijen, schaarsteverdeling eninzetten van private koopkracht in publieke kaders spelen overal elders ook. Maar op al deze terreinenliggen eveneens enorme mogelijkheden en kansen voor vernieuwing van de dienstverlening.Terwijl de impact van het NS-drama als leiderschapscasus op de samenleving groot is, lijkt de landelijkepolitiek zelf weer over te gaan tot de verkokerde orde van de dag. Wat bij de treinen gebeurt, raakt toch descholen of ziekenhuizen niet? Zonder openlijke evaluatie en bijsturing van gevoerde regie en getoondleiderschap bij dergelijke grote vernieuwingsoperaties, zal het komend kabinet zonder veel maatschappelijkgezag aan de slag gaan. Er staat veel op het spel: aanzien van de politiek, bereidheid politiek enmaatschappelijk risicos te nemen bij grote onzekere veranderingen en, uiteindelijk, beter onderwijs,gezondheidszorg en aanpak van onveiligheid.Wat zouden we kunnen leren van het NS-drama? Veel wat niet al vanzelfsprekend is. Bijvoorbeeld: neemeen ruime overgangstermijn, maar wees gedurende die gehele overgangsperiode duidelijk over heteindperspectief. Verzelfstandiging of privatisering zijn geen kortetermijnoplossingen. Hak organisaties nietuitéén in juridisch of theoretisch interessant ogende grootheden alvorens naar de operationele enmanagerial samenhang gekeken te hebben. Juristen of staffunctionarissen runnen immers geen grotepublieksdiensten.Contractmanagement werkt alleen beter dan hiërarchie als er werkelijke sancties zijn, met als ultiemesanctie dat je naar een ander kan stappen. Contractmanagement is dus geen instrument in plaats van, maaraanvullend op concurrentie. Anders is het alleen voer voor uitdijend polderen en veel werkgelegenheidvoor juristen. Wees als Nederland niet te eager om Europese richtlijnen als braafste jongetje van de klassnel en naar de letter uit te voeren.Allemaal nuttige wijsheden achteraf, met, zoals gezegd, een hoge mate van vanzelfsprekendheid. De kernvan de zaak is dan ook waarom deze wijsheden niet zijn toegepast toen het kon of moest, en wat er moetgebeuren om dit soort processen beter te regisseren.Daartoe zijn drie majeure veranderingen nodig in de organisatie van de landelijke politiek.Ten eerste moet pas begonnen worden met grote maatschappelijke vernieuwingsoperaties als eendoorlichting heeft plaatsgevonden van alle `lijken in de kast en daarop adequaat beleid is geformuleerdwaarbij het benodigde budget vooral niet vergeten mag worden. Capaciteits- of budgetproblemen mogenniet afgewenteld worden op een verzelfstandigingsoperatie of op management dat bereid is innovatief tewerk te gaan. Heldere afrekening over het verleden en vanuit de verantwoordelijkheden van dit moment(vaak de staat). De beste instantie om dit te doen is de Algemene Rekenkamer. Goed voorbeeld uit hetverleden is de privatisering van de rijksmusea. FactLane - PCM Interactieve MediaOp dit artikel rust copyright! © 2000 PCM Interactieve Media b.v., resp. de oorspronkelijke uitgever en/of de auteurs
  • 3. NRC Handelsblad - FactLane Pagina 3Ten tweede moet het eindperspectief van het gestelde doel goed doordacht door de politiek wordenvastgesteld. De implementatie ervan moet in handen worden gelegd van een onafhankelijk opererenderegulator of liever deregulator. Deze krijgt dan ook bevoegdheden inzake het gaandeweg afschaffen vanobsolete regelgeving alsook voor wat betreft het overnemen van bevoegdheden van huidige ZBOs,departmentale afdelingen of andere publieke toezichthouders. Hij treedt op als trouble shooter bijincidenten die zich ongetwijfeld zullen voordoen en waar de politiek zo graag opduikt en ongerust enonrustig van wordt.Op dit moment bestaan in Nederland geen goede voorbeelden van procesbegeleiding van a tot z, aangeziende meest krachtige toezichthouders die wij kennen, STE, NMa en Opta, opereren als interventionist opslechts een facet van ordening in reeds bestaande volstrekt private markten, in plaats van als de instantie diede verzelfstandiging van publiek naar (meer) privaat integraal regisseert. Deze regulator kan een geheelpublieke organisatie zijn. Hij kan echter ook, zoals in onderwijs en zorg zelfs voor de hand ligt, een public-private partnership zijn.Eigenlijk zou de uitvoerende macht in ons politieke bestel deze rol moeten vervullen, maar ik denk dat eenvan de lessen van de NS-casus moet zijn dat in Nederland daarvoor de scheiding tussen controlerende,uitvoerende en lobbyende macht veel te gering is. Tevens doet deze constructie het meest recht aan hetgegeven dat de politiek bij majeure operaties bevoegdheden uit handen wil geven (maar nog niet gedaanheeft) en nieuw management bevoegdheden wil overnemen (maar nog niet alle middelen daartoe heeft enzeker nog niet alle gevraagde prestaties direct kan leveren).Ten derde moet op een helder moment, het `uur U, de overdracht plaatsvinden van bevoegdheden zoalsover investeringsgoederen en verantwoordelijkheden aan een heldere nieuwe bestuurlijke constellatiewaarin alle moderne principes van corporate governance verwerkt zijn. Dus geen tussentijdse overdrachtjesvan zaken, geen onheldere stukjes gedeelde verantwoordelijkheid, geen oproepen tot burgerlijkeongehoorzaamheid, geen oproepen tot (maatschappelijk) ondernemerschap terwijl de toezichthouders nogouderwets de wet willen toepassen.Aldus wordt werkelijk geleerd van het NS-drama en vervult eenieder, met name in de landelijke politiek,de rol die het beste bij hem past. Het is in Nederland uitermate moeilijk heldere `grensmomenten te creërendie maar in één richting kunnen worden overgestoken. Nederland zweert bij coalities en dus is niemandooit zeker van zijn machtspositie. En dus heeft iedereen er belang bij dat opties zoveel mogelijk wordenopengehouden en dat kansen om de zaak bij te sturen schier onuitputtelijk zijn. Dat is echter niet de manierwaarop werkelijk leiderschap kan worden uitgeoefend en ook niet de manier waarop je met grote complexeorganisaties veranderingsprocessen ingaat. De gezondheidszorg, het onderwijs en veiligheidsorganisatiesfunctioneren nog te goed, zijn te belangrijk en te complex om net zoals de NS te worden aangepakt.Drs. S.P.M. de Waal is partner bij Boer& Croon Strategy and Management Group en executivepartner bij Public Space.Frits Müller FactLane - PCM Interactieve MediaOp dit artikel rust copyright! © 2000 PCM Interactieve Media b.v., resp. de oorspronkelijke uitgever en/of de auteurs

Related Documents