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Pre...
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Planificación y control
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PRESUPUESTOS
Planificación y control
Sexta edición
Glenn A. Welsch, CPA
Profesor Emérito de Contabilidad de la firma Peat ...
Datos de catalogación bibliográfica
WWEELLSSCCHH,, GGLLEENNNN AA.. yy CCoollss..
PPrreessuuppuueessttooss
PPllaanniiffiicc...
Agradezco al MSI y MBA Armando López Sánchez
su valiosa aportación y a la
LCF y MDF Ariadna Rivera Grados,
su apoyo en la ...
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Cédulas xvii
Prefacio xxi
PPPPaaaarrrrtttteeee IIII CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES 1
1111 El proceso administrativo 3...
Informes de desempeño 24
Contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad 25
Costeo de las actividades 26
Presupuesto...
Ilustración de la evaluación de las variables pertinentes y de las fuerzas y debilidades
de la compañía 83
Ilustración de ...
Paso 4 —Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratégico como el táctico 129
—Compuesto del equipo de ventas 130
—Co...
Presupuesto del inventario de materiales y partes 180
Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) 181
Compras justo a ...
Desarrollo de presupuestos de gastos indirectos de fabricación 230
Costo planificado de los artículos producidos 231
Coste...
Valor actual de una sola suma futura 291
Valor actual de más de una suma futura, anualidad ordinaria 292
Consideraciones e...
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 347
RESUMEN DEL CAPÍTULO 362
TEMAS DE DISCUSIÓN 362
CASOS 364
PPPPaaaarrrrtttteeee IIIIIIIII...
11116666 Análisis de las variaciones con el presupuesto 419
Introducción y propósito 419
Cómo se analizan las variaciones ...
xvi CONTENIDO
ANEXOS 459
CAPÍTULO 4 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 461
Los presupuestos dentro del proceso de administración e...
CAPÍTULO 4
1 Resumen del plan táctico de ventas —Volumen en dólares por distrito, por producto
para el año que termina el ...
16 Resumen del presupuesto del flujo de efectivo para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2 104
17 Balance general...
CAPÍTULO 9
32 Presupuesto de gastos —Costo de los servicios del edificio para el año
que termina el 31 de diciembre de 20X...
51 Efectivo requerido presupuestado para compras de materiales en el año
que termina el 31 de diciembre de 20X2 323
52 Efe...
Desde hace un par de décadas, el libro Presupuestos: Planificación y control de utilidades se ha
convertido en un clásico ...
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Cuestiones generales y
conceptuales
P a r t e I
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INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planifica-
c...
4 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Orientación hacia las metas
Tanto las empresas mercantiles como las no merc...
CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 5
d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) re...
6 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA
La planificación es la primera fun...
CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 7
cionar algunas ideas esenciales para desarrollar planes y estrategias realistas pa...
8 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
BASE PARA EL MANEJO
CORTO MEDIANO LARGO
PLAZO PLAZO PLAZO ESTRATEGIA Y
REFE...
CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 9
Organizar
Organizar, según se muestra en el recuadro 1-1, es una de las bases fund...
10 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
RECUADRO 1-4
Una estructura
organizacional
compuesta
VP Finanzas
VP Relaci...
CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 11
2 Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
3 Div...
12 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las a...
CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 13
10 Esta sección se adaptó de Gary Dessler, Improving Performance at Work (Reston,...
de 20A. Sparks manifestó que “quería tener un negocio que estuviera al paso de la tecnología de
la época, ser el patrón y ...
MÁQUINAS
DE ESCRIBIR
COMPUTADORAS* Y COPIADORAS* TOTAL
20D:
Servicios (+20%) $192 000 (start) $30 000 $222 000
Utilidad (2...
16 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
TEMAS DE DISCUSIÓN
1. Mencione los elementos clave en la definición de
la ...
INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO
En el capítulo 1 se definió y comentó el proceso administrativo —planificar, organizar, dotar de
...
18 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
ción. Vista en forma integral, la PCU constituye uno de los métodos más si...
CAPÍTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 19
PLANIFICACIÓN POR LA ADMINISTRACIÓN EMPLEANDO L...
en realidad presionará a la gente y a las instalaciones hasta el límite de su capacidad. La esencia
de un presupuesto de t...
CAPÍTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 21
RECUADRO 2-3
Relaciones
de planeación.
Objetivo...
22 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
administración de nivel inferior y, no obstante, cada nivel de la administ...
te de ventas preverá las decisiones promocionales importantes con suficiente anticipación a fin de
poder considerarlas ade...
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Presupuestos 6edi welsch

UN BUEN LIBRO DE COSTOS
Published on: Mar 4, 2016
Published in: Economy & Finance      
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  • 1. Visítenos en: www.pearsoneducacion.net PearsonPrenticeHall ®® Una de las principales aportaciones del reconocido texto Presupuestos: planificación y control es la profundidad con la cual aborda todos los temas relativos a esta vital herramienta administrativa. Los cambios que han ocurrido en el mundo de los negocios han provocado que los libros de texto sean más concretos y cercanos a la práctica profesional. Por esta razón, se ha revisado completamente el libro para adaptarlo a los tiempos actuales. Esta edición contiene un disco compacto con datos para realizar simulaciones ante cambios en las variables. Además, se incluyen apéndices de temas como justo a tiempo, costeo basado en actividades y método indirecto del flujo de efectivo, así como el papel que juegan los presupuestos dentro de la administración estratégica y los objetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto. Presupuestos:planificaciónycontrol Welsch • Hilton • Gordon • Rivera Sexta edición Sexta edición Portada presupuestos 9/17/04 11:46 AM Page 1 www.FreeLibros.me
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  • 5. PRESUPUESTOS Planificación y control Sexta edición Glenn A. Welsch, CPA Profesor Emérito de Contabilidad de la firma Peat Marwick and Mitchell Co. Presidente Emérito del Instituto Jame L. Bayless de la libre empresa Profesor de la Universidad de Texas en Austin Ronald W. Hilton, Ph.D. Profesor de contabilidad en la Cornell University Paul N. Gordon, CPA Socio de la firma Peat Marwick Main and Co. CP MBA Carlos Rivera Noverola Departamento de Contaduría y Finanzas Universidad de las Américas, Puebla Traducción: Julián Vázquez Prada Gutiérrez Contador Público y Auditor Escuela Superior de Comercio y Administración, IPN Revisión técnica: Lourdes Linares Castro Jefe del Área de Finanzas Departamento de Administración, UIA www.FreeLibros.me
  • 6. Datos de catalogación bibliográfica WWEELLSSCCHH,, GGLLEENNNN AA.. yy CCoollss.. PPrreessuuppuueessttooss PPllaanniiffiiccaacciióónn yy ccoonnttrrooll PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005 ISBN: 970-26-0551-2 Materia: Finanzas Formato: 18.5 × 25.5 Páginas: 496 Authorized translation from the English language edition, entitled BUDGETING, Profit Planning and Control 5th ed., by Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton and Paul N. Gordon published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright ©1990. All rights reserved. ISBN 0-13-085754-8 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada BUDGETING, Profit Planing and Control 5/e de Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton y Paul N. Gondon, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright ©1990. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. EEddiicciióónn eenn eessppaaññooll:: Editor: Enrique Quintanar Duarte e-mail: enrique.quintanar@pearsoned.com Editor de desarrollo: Miguel B. Gutiérrez Hernández Supervisor de producción: Enrique Trejo Hernández EEddiicciióónn eenn iinnggllééss:: Editorial/production supervission and interior design: Maureen Wilson Cover design: DIane Saxe Manufacturing buyer: Ed O´Dougherty Sexta Edición, 2005 D.R. © 2005 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco No. 500, 5o piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de México E-mail: editorial.universidades@personed.com Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Registro No. 1031 Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN: 970-26-0551-2 Impreso en México/Printed in Mexico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04 www.FreeLibros.me
  • 7. Agradezco al MSI y MBA Armando López Sánchez su valiosa aportación y a la LCF y MDF Ariadna Rivera Grados, su apoyo en la realización de todos los cambios. www.FreeLibros.me
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  • 9. Cédulas xvii Prefacio xxi PPPPaaaarrrrtttteeee IIII CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES 1 1111 El proceso administrativo 3 Introducción y propósito 3 El papel de la administración 3 Orientación hacia las metas 4 Orientación hacia la gente 4 Las funciones de la administración y el proceso administrativo 4 La esencia de la planificación directiva 6 El proceso de toma de decisiones 6 Organizar 9 La esencia del control administrativo 11 Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo 13 RESUMEN DEL CAPÍTULO 13 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 13 REFERENCIAS 15 TEMAS DE DISCUSIÓN 16 2222 Los fundamentos de la planificación y control de utilidades 17 Introducción y propósito 17 Panorama general de la PCU 17 Conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades 18 Planificación por la administración empleando la PCU 19 Dimensiones de tiempo en la PCU 22 El calendario de planificación 23 El control administrativo empleando la PCU 24 Contenido www.FreeLibros.me
  • 10. Informes de desempeño 24 Contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad 25 Costeo de las actividades 26 Presupuestos base cero 27 Aplicación del principio de excepción 28 Adaptación organizacional a la PCU 29 Departamentos versus gerentes de departamento 32 La coordinación empleando la PCU 32 Presupuestos formales versus presupuestos informales 33 Flexibilidad en la aplicación de la PCU 34 Expectativas realistas en la PCU —Un problema de comportamiento 34 Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente 35 Holguras (“acolchonamiento”) del presupuesto —Un problema de comportamiento 36 La comunicación es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento 36 Establecimiento de la base para la PCU 38 Aplicación de la PCU a diversos tipos de organizaciones 38 Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU 39 RESUMEN DEL CAPÍTULO 41 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 41 REFERENCIAS 44 TEMAS DE DISCUSIÓN 44 CASOS 46 3333 El proceso de planificación y control de utilidades 49 Introducción y propósito 49 El proceso de planificación y control de utilidades 50 Identificación y evaluación de las variables externas 52 Desarrollo de los objetivos generales de la empresa 53 Desarrollo de metas específicas para la empresa 55 Desarrollo y evaluación de las estrategias de la compañía 55 Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación 56 Preparación y evaluación de los planes de proyectos 56 Desarrollo y aprobación de los planes estratégico y táctico de utilidades 57 Implantación de los planes de utilidades 59 Uso de los informes periódicos de desempeño 60 Uso de los presupuestos flexibles 60 Implantación del seguimiento 62 Tiempos del proceso de planificación-planificación continua de utilidades 63 Responsabilidades del personal de línea y de asesoría relacionadas con la PCU 64 Manual de políticas de la PCU 66 Perspectivas de la planificación 67 RESUMEN DEL CAPÍTULO 67 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 68 REFERENCIAS 71 TEMAS DE DISCUSIÓN 71 CASOS 73 4444 Aplicación de la planificación y control integral de utilidades 79 Introducción y propósito 79 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 79 Periodos de los planes de utilidades de la Superior 83 viii CONTENIDO www.FreeLibros.me
  • 11. Ilustración de la evaluación de las variables pertinentes y de las fuerzas y debilidades de la compañía 83 Ilustración de la declaración de los objetivos generales 83 Ilustración de la declaración de metas específicas 84 Ilustración de la declaración de estrategias básicas 86 Ilustración de las premisas de planificación 86 Ilustración de la planificación de proyectos 88 Ilustración de los planes estratégico y táctico de utilidades 90 Plan estratégico de utilidades de largo alcance 90 Plan táctico de utilidades de corto plazo 90 Ilustración del plan táctico de utilidades 92 Ilustración del plan de producción 92 Ilustración del presupuesto de materia prima directa 94 Ilustración del presupuesto de compras 94 Ilustración del presupuesto de mano de obra directa 95 Ilustración del presupuesto de servicios del edificio 96 Ilustración del presupuesto de gastos indirectos de fabricación 96 Ilustración del presupuesto de inventarios 97 Ilustración de los presupuestos de gastos de distribución y promocionales 99 Ilustración del presupuesto de gastos de administración 100 Ilustración del estado de resultados presupuestado 100 Ilustración del presupuesto de adiciones de capital 101 Ilustración del presupuesto de flujo de efectivo 103 Ilustración del balance general presupuestado 105 Aprobación final de los planes estratégico y táctico de utilidades 105 Explicación del presupuesto flexible de gastos 105 Cálculo de los gastos presupuestados para el plan táctico de utilidades 107 Ilustración de los informes de desempeño con presupuestos flexibles 108 Aplicación de la planificación y control de utilidades en empresas no fabricantes 110 RESUMEN DEL CAPÍTULO 112 REFERENCIAS 113 TEMAS DE DISCUSIÓN 113 CASOS 113 PPPPaaaarrrrtttteeee IIIIIIII APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 121 5555 Planificación y control de entradas: Ventas y servicios 123 Introducción y propósito 123 Planificacion integral de ventas 123 Comparación de la planificación de ventas con el pronóstico 124 Comparación de los planes estratégicos con los planes tácticos de ventas 124 Plan estratégico de ventas 125 Plan táctico de ventas 125 Partes de la planificación integral de ventas 127 Desarrollo de un plan integral de ventas 127 Paso 1 —Desarrollar las directrices de la administración para la planificación de ventas 128 Paso 2 —Preparar pronósticos de ventas 128 Paso 3 —Compilar otros datos pertinentes 128 CONTENIDO ix www.FreeLibros.me
  • 12. Paso 4 —Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratégico como el táctico 129 —Compuesto del equipo de ventas 130 —Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas 131 —Decisión ejecutiva 132 —Métodos estadísticos 132 Paso 5 —Asegurar el compromiso de la administración, en el plan integral de ventas, para alcanzar las metas 133 Consideración de las alternativas en el desarrollo de un plan realista de ventas 133 Consideraciones de precio-costo-volumen en la planificación de las ventas 134 Consideraciones de líneas de productos en la planificación de las ventas 135 Control de ventas y gastos relacionados 136 Planificación de las ventas de una compañía no fabricante 137 El presupuesto de mercancías 137 Ilustración de la planificación de ventas para una tienda de departamentos 138 RESUMEN DEL CAPÍTULO 140 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 140 REFERENCIAS 142 TEMAS DE DISCUSIÓN 142 CASOS 144 6666 Planificación y control de la producción: Inventarios de producción en proceso y de artículos terminados 153 Introducción y propósito 153 Visión de conjunto de la planificación de producción 153 Responsabilidad por la planificación de la producción 154 Presupuesto de producción 155 Consideraciones generales al planificarse la producción y los niveles de los inventarios 156 Dimensiones de tiempo en la planificación de la producción 156 Desarrollo del plan de producción 156 Desarrollo de políticas de inventarios 161 Formulación de políticas de producción 163 Suficiencia de las instalaciones de manufactura 164 Disponibilidad de materias primas y de mano de obra 164 Duración del periodo de producción 165 Planificación de las necesidades de materiales (PNM) 166 Producción requerida justo a tiempo 167 El presupuesto de producción como instrumento de planificación, coordinación y control 168 Los métodos cuantitativos en la planificación y el control de la producción 168 RESUMEN DEL CAPÍTULO 169 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 169 REFERENCIAS 171 TEMAS DE DISCUSIÓN 171 CASOS 172 7777 Planificación y control de las compras y de la utilización de materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes 177 Introducción y propósito 177 El presupuesto de materias primas y partes componentes 177 Presupuesto de materiales y partes 178 Presupuesto de compras de materiales y partes 180 x CONTENIDO www.FreeLibros.me
  • 13. Presupuesto del inventario de materiales y partes 180 Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) 181 Compras justo a tiempo 182 Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes 182 Planificación de los costos de materiales y partes para mayor número de productos 183 Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados 183 Aspectos de planificación, coordinación y control de la presupuestación de materias primas y partes componentes 184 Planeación de los niveles del inventario y las compras en una empresa no fabricante 187 Planificación de los niveles del inventario 187 Planificación de las compras 188 RESUMEN DEL CAPÍTULO 190 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 190 Presupuesto de materiales y partes 191 Presupuesto de compras y de inventario 192 Presupuesto de costo de los materiales y partes a utilizar 199 REFERENCIAS 199 TEMAS DE DISCUSIÓN 199 CASOS 200 8888 Planificación y control de los costos de la mano de obra directa 205 Introducción y propósito 205 Métodos que se emplean en la planificación de los costos de la mano de obra directa 206 Planificación de las horas de mano de obra directa 207 Uso de las curvas de aprendizaje 208 Planificación de las cuotas de salarios 210 Estructura del presupuesto de la mano de obra directa 211 Control de los costos de la mano de obra directa 212 RESUMEN DEL CAPÍTULO 214 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 214 REFERENCIAS 218 TEMAS DE DISCUSIÓN 218 CASOS 218 9999 Planificación y control de gastos: Gastos indirectos de fabricación, costos de calidad del producto y gastos de distribución y de administración 223 Introducción y propósito 223 Diferencia entre costo y gasto 224 Clasificación de los costos por áreas de responsabilidad 224 Comportamiento del costo 224 Gastos controlables y no controlables 225 Reducción de costos y control de costos 226 Planificación de gastos 226 Planificación de los gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación) 227 Control de los gastos indirectos de fabricación 228 Costeo de productos 228 Selección de la base de actividad 229 CONTENIDO xi www.FreeLibros.me
  • 14. Desarrollo de presupuestos de gastos indirectos de fabricación 230 Costo planificado de los artículos producidos 231 Costeo de la calidad de producto 232 Planificación de los gastos de distribución (o de venta) 232 Preparación de presupuestos de gastos de distribución (o de venta) 233 Planificación de los gastos de administración 234 Pronóstico del número de empleados 235 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 235 Ilustración de presupuestos de gastos de venta 235 Ilustración de presupuestos de gastos de administración 245 Planificación de gastos de empresas no fabricantes 245 RESUMEN DEL CAPÍTULO 250 REFERENCIAS 250 TEMAS DE DISCUSIÓN 251 CASOS 251 11110000 Presupuestos flexibles de gastos: Conceptos, desarrollo y aplicación 257 Introducción y propósito 257 Conceptos de los presupuestos flexibles de gastos 257 Relación de los gastos con la producción o actividad productiva 258 Métodos de determinación de la variabilidad de los costos 259 Formatos de los presupuestos flexibles 260 Formato tabular 261 Formato de fórmulas 262 Formato gráfico 262 ¿Puede aplicarse de manera realista el concepto de la variabilidad de los gastos? 262 Participación de los gerentes en el desarrollo de los presupuestos flexibles 264 Usos de los presupuestos flexibles 264 Preparación de los presupuestos de gastos para el plan táctico de utilidades 265 Proveer metas de gastos 265 Preparar los informes mensuales de desempeño 265 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 268 Repaso del concepto de la variabilidad de los gastos 271 REFERENCIAS 274 TEMAS DE DISCUSIÓN 274 CASOS 275 11111111 Planificación y control de desembolsos de capital 283 Introducción y propósito 283 Definición de desembolsos de capital 283 Características de un presupuesto de desembolsos de capital 284 Orientación hacia los proyectos en el presupuesto de desembolsos de capital 284 Importancia de la información relacionada con los proyectos 285 Dimensiones de tiempo en el presupuesto de desembolsos de capital 285 Beneficios de un presupuesto de desembolsos de capital 286 Responsabilidades en el desarrollo del presupuesto de desembolsos de capital 288 El proceso del presupuesto de desembolsos de capital 289 Decisiones de desembolsos de capital —Evaluación de proyectos y propuestas 289 Métodos de medición del valor económico de un desembolso de capital 290 Métodos del flujo de efectivo descontado para medir el valor económico 291 xii CONTENIDO www.FreeLibros.me
  • 15. Valor actual de una sola suma futura 291 Valor actual de más de una suma futura, anualidad ordinaria 292 Consideraciones en el flujo de efectivo 295 Método del valor actual neto utilizado para evaluar inversiones 297 Flujos netos iguales de entradas de efectivo 297 Flujos netos desiguales de entradas de efectivo 298 Método de la tasa interna de rendimiento que se emplea para evaluar y clasificar las inversiones 298 Flujos netos iguales de entradas de efectivo 299 Flujos netos desiguales de entradas de efectivo 300 Evaluación de los métodos del flujo de efectivo descontado 300 Métodos prácticos y simples para medir el valor económico de las inversiones 302 El método del periodo de recuperación 302 Evaluación 303 El método del rendimiento promedio sobre la inversión total 303 El papel del juicio personal 304 Control de los desembolsos de capital 304 Control de los desembolsos mayores de capital 304 Control de los desembolsos de capital menores o pequeños 305 Auditorías posterminación de proyectos mayores de desembolsos de capital 307 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 307 RESUMEN DEL CAPÍTULO 309 REFERENCIAS 309 TEMAS DE DISCUSIÓN 311 CASOS 311 11112222 Planificación y control de los flujos de efectivo 317 Introducción y propósito 317 El centro de la planificación del efectivo 317 Horizontes del tiempo en la planificación y control del efectivo 318 Métodos utilizados para desarrollar un presupuesto de efectivo (o de caja) 319 Método de los ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular los ingresos (flujos de entradas) de efectivo 319 Planificación de los pagos de efectivo (flujos de salidas) 322 Determinación de las necesidades de financiamiento temporal 326 Método de la contabilidad financiera para calcular el flujo de efectivo 329 Control de la posición de efectivo 331 Técnicas para mejorar el flujo de efectivo 334 Planificación y control del efectivo en una compañía no fabricante 335 RESUMEN DEL CAPÍTULO 335 REFERENCIAS 335 TEMAS DE DISCUSIÓN 336 CASOS 336 11113333 Terminación y aplicación del plan de utilidades 343 Introducción y propósito 343 Terminación del plan de utilidades 343 Alternativas en el desarrollo del plan de utilidades 344 Implantación del plan de utilidades 344 Uso del plan de utilidades para controlar las operaciones 346 CONTENIDO xiii www.FreeLibros.me
  • 16. CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 347 RESUMEN DEL CAPÍTULO 362 TEMAS DE DISCUSIÓN 362 CASOS 364 PPPPaaaarrrrtttteeee IIIIIIIIIIII CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 367 11114444 Análisis de costo-volumen-utilidad y de contribución 369 Introducción y propósito 369 Fundamento del análisis de contribución 369 Análisis de equilibrio 370 Preparación de gráficas del punto de equilibrio 371 Supuestos básicos en los que se apoyan los análisis de contribución y de equilibrio 374 Concepto de la variabilidad de los costos 374 Identificación de los componentes fijos y variables de los costos 374 Variabilidad en línea recta de los costos 375 Consideraciones de precios de venta y de mezcla de ventas 375 Políticas de la administración 376 Evaluación de los supuestos 379 Ingresos y gastos no operacionales 379 Uso y aplicación del análisis de equilibrio 381 Evaluación de alternativas mediante el análisis de equilibrio 384 Margen de seguridad 385 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 387 RESUMEN DEL CAPÍTULO 391 REFERENCIAS 391 TEMAS DE DISCUSIÓN 391 CASOS 392 11115555 Evaluación del desempeño y el control administrativo 399 Introducción y propósito 399 Los informes de desempeño y la comunicación 400 Características esenciales de los informes de desempeño 401 El formato básico de los informes de desempeño 401 Adáptense los informes de desempeño a las necesidades del usuario 404 Manténganse los informes tan sencillos como sea posible y únicamente con lo esencial 405 Minimícese el tiempo entre la decisión y el informe 406 Procedimientos de seguimiento administrativo 406 Aspectos técnicos de los informes de control 407 Informes de desempeño integrados 408 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 410 Los informes de desempeño en empresas no fabricantes 410 Planes de compensación e incentivos para ejecutivos 412 RESUMEN DEL CAPÍTULO 413 REFERENCIAS 413 TEMAS DE DISCUSIÓN 414 CASOS 414 xiv CONTENIDO www.FreeLibros.me
  • 17. 11116666 Análisis de las variaciones con el presupuesto 419 Introducción y propósito 419 Cómo se analizan las variaciones 419 Análisis de las variaciones en ventas 420 Análisis de las variaciones en el material 423 Análisis de las variaciones en la mano de obra directa 424 Análisis de las variaciones en los gastos (o costos) indirectos de fabricación 426 Explicación de la variación de dos vías en cargos indirectos 429 Variación con el presupuesto (o en gasto) 429 Variación en capacidad ociosa (o en volumen) 429 Explicación de la variación de tres vías en cargos indirectos 429 Variación con el presupuesto 429 Variación en capacidad ociosa 430 Variación en eficiencia en cargos indirectos 430 Investigación de las variaciones 430 RESUMEN DEL CAPÍTULO 431 REFERENCIAS 432 TEMAS DE DISCUSIÓN 432 CASOS 433 11117777 Coordinación de los sistemas de contabilidad con la planificación y control de utilidades 437 Introducción y propósito 437 Importancia y características de un sistema de contabilidad que resulte eficaz en el control de costos, como apoyo para un programa de planificación y control de utilidades 437 Centros de costos, de utilidades y de inversión 439 Los presupuestos flexibles de gastos y su relación con los costos estándar 440 Integración del costeo estándar y la planificación y control de utilidades 441 REFERENCIAS 442 TEMAS DE DISCUSIÓN 443 CASOS 443 11118888 Perspectivas y panorama general 449 Introducción y propósito 449 Adaptación en el proceso de planificación y control de utilidades 449 Instalación de un sistema de PCU 450 Educación para el presupuesto 451 Puesta en práctica del programa de PCU 451 Flexibilidad administrativa en la aplicación de la PCU 452 Consideraciones de comportamiento 452 Papeles del contralor y el director de presupuestos 452 Los métodos cuantitativos y la computarización 453 REFERENCIAS 454 CASOS 454 CONTENIDO xv www.FreeLibros.me
  • 18. xvi CONTENIDO ANEXOS 459 CAPÍTULO 4 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 461 Los presupuestos dentro del proceso de administración estratégica 461 CAPÍTULO 7 JUSTO A TIEMPO 463 CAPÍTULO 9 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES. ABC 465 CAPÍTULO 12 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (MÉTODO INDIRECTO) 467 CAPÍTULO 16 RELACIÓN ENTRE EL PRESUPUESTO MAESTRO, EL PRESUPUESTO FLEXIBLE Y LAS VARIACIONES 469 ÍNDICE 471 www.FreeLibros.me
  • 19. CAPÍTULO 4 1 Resumen del plan táctico de ventas —Volumen en dólares por distrito, por producto para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 93 2 Resumen del presupuesto de producción por unidades de productos para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 93 3 Resumen del presupuesto de materia prima directa, en unidades por materia, por producto, por departamento para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 94 4 Resumen del presupuesto de compras para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 95 5 Resumen del presupuesto de mano de obra directa por producto, por departamento para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 96 6 Resumen del presupuesto de servicios del edificio para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 97 7 Gastos indirectos de fabricación —Resumen del presupuesto por departamento, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 98 8 Presupuesto de Inventarios iniciales y finales para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 99 9 Resumen del presupuesto del costo de lo vendido para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 100 10 Resumen del presupuesto de gastos de distribución para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 101 11 Resumen del presupuesto de gastos de administración para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 102 12 Presupuesto de otros ingresos y gastos para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 102 13 Estado de resultados presupuestado para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 103 14 Estado de utilidades retenidas (acumuladas) presupuestado para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 103 15 Resumen del presupuesto de adiciones de capital para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 104 Cédulas (para la Superior Manufacturing Company) www.FreeLibros.me
  • 20. 16 Resumen del presupuesto del flujo de efectivo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 104 17 Balance general presupuestado al 31 de diciembre de 20X2 106 18 Presupuesto flexible de gastos —Departamento de manufactura (parcial) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 107 19 Informe de desempeño (resultados reales) de ventas por distrito y por producto. Enero de 20X2 108 20 Informe de desempeño en gastos indirectos de fabricación, por departamentos. Enero de 20X2 109 CAPÍTULO 5 21 Plan de comercialización (detallado por producto, periodo y distrito) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 141 CAPÍTULO 6 22 Plan de producción (detallado) por producto y por tiempos, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 170 23 Presupuesto del inventario de artículos terminados para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 171 CAPÍTULO 7 24 Presupuesto de materiales —Necesidades de materias primas en unidades, por material, producto y periodos para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 193 25 Presupuesto de materiales —Necesidades de materias primas, en unidades, por producto, departamento y periodo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 194 26 Presupuesto de compras para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 195 27 Presupuesto del inventario de materias primas en unidades e importes para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 196 28 Costo estimado de los materiales que se utilizarán para la producción —Detallado para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 197 29 Costo estimado de los materiales que se usarán para la producción —Resumen para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 198 CAPÍTULO 8 30 Presupuesto de mano de obra directa —Costo por producto, departamento y subperiodo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 215 31 Horas de mano de obra directa presupuestadas, por producto, departamento y subperiodo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 217 xviii C É D U L A S www.FreeLibros.me
  • 21. CAPÍTULO 9 32 Presupuesto de gastos —Costo de los servicios del edificio para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 237 33 Presupuesto de gastos de la fábrica (departamentos de servicio) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 239 34 Presupuesto de gastos de la fábrica (departamentos de producción) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 240 35 Cálculo de las cuotas planificadas de gastos indirectos de fabricación para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 242 36 Gastos de fabricación aplicados por producto, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 243 37 Gastos indirectos de fabricación sobre/subaplicados, presupuestados para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 244 38 Resumen del plan de promoción para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 244 39 Presupuesto de gastos de venta para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 246 40 Presupuesto de gastos de administración para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 248 CAPÍTULO 10 41 Presupuesto flexible —División de manufactura (Departamentos de servicio) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 269 42 Presupuesto flexible —División de manufactura (Departamentos de producción) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 269 43 Presupuesto flexible —División de ventas para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 270 44 Presupuesto flexible —División administrativa para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 271 45 Tabulación de los mínimos cuadrados. Gastos generales indirectos de venta (Análisis para el presupuesto flexible de 20X2) 272 CAPÍTULO 11 46 Presupuesto anual de desembolsos de capital para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 308 47 Cédula de depreciación presupuestada para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 310 CAPÍTULO 12 48 Flujo de efectivo por ventas y cuentas por cobrar para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 321 49 Flujos planificados de entradas de efectivo por otros ingresos, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 322 50 Resumen de los flujos de entradas de efectivo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 322 C É D U L A S xix www.FreeLibros.me
  • 22. 51 Efectivo requerido presupuestado para compras de materiales en el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 323 52 Efectivo requerido, presupuestado, para gastos en el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 325 53 Necesidades de efectivo para partidas diferidas y acumuladas e impuesto sobre la renta, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 327 54 Resumen de las necesidades de efectivo (flujos de salidas) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 328 55 Comparación de los ingresos y desembolsos de efectivo (antes del financiamiento provisional) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 329 56 Necesidades presupuestadas de financiamiento provisional para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 330 57 Presupuesto final de caja para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 331 CAPÍTULO 13 58 Costo de los artículos producidos, presupuestado —detallado, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 349 59 Costo de los artículos producidos, presupuestado —resumen, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 350 60 Tabulación presupuestal —Costo de los artículos vendidos e inventario de artículos terminados (primeras entradas, primeras salidas) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 351 61 Costo de los artículos vendidos, presupuestado —detallado, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 354 62 Costo de los artículos vendidos, presupuestado —resumen, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 355 63 Presupuesto del inventario de artículos terminados, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 356 64 Estado de resultados, presupuestado —por periodos, para el año terminado el 31 de diciembre de 20X2 357 65 Estado de resultados, presupuestado —por distritos de ventas, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 358 66 Estado de resultados, presupuestado —por productos, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 358 67 Tabulación presupuestal para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 359 68 Balance general presupuestado —enero para el mes que termina el 31 de enero de 20X2 361 69 Presupuesto del flujo de efectivo —detallado (por meses y trimestres), para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 363 CAPÍTULO 14 70 Datos del estado de resultados para el análisis de costo-volumen-utilidad, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 388 71 Gráfica de equilibrio 390 xx C É D U L A S www.FreeLibros.me
  • 23. Desde hace un par de décadas, el libro Presupuestos: Planificación y control de utilidades se ha convertido en un clásico tanto entre los estudiantes como entre quienes se interesan en el tema de los presupuestos. Una de sus principales aportaciones es la profundidad con la cual aborda to- dos los temas relacionados con esta vital herramienta administrativa. Los cambios que se han presentado en el mundo de los negocios, aunado a la dinámica con la que se mueven ahora todas las empresas, han provocado que los libros de texto se presenten ahora con un enfoque más concreto y actualizado. En esta nueva edición hemos revisado minu- ciosamente todo el texto para adaptarlo a estos cambios que exigen los tiempos actuales. Esta nueva edición incluye un disco compacto con un libro de Excel que contiene los datos para seguir el ejercicio presentado en el capítulo 4, con el cual se podrán realizar simulaciones ante cambios en las variables. Este libro de Excel fue elaborado por el MSI y MBA Armando López Sánchez. También hemos creado un apéndice, totalmente nuevo, con temas de actualidad como el con- cepto Justo a Tiempo, el Costeo basado en actividades y el Método indirecto del flujo de efecti- vo, así como el papel que juegan los presupuestos dentro de la administración estratégica y los objetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto. Esperamos que esta edición, totalmente revisada, cumpla con los objetivos que se pretenden: crear un libro sobre presupuestos de fácil lectura, concreto y actualizado. C.P. MBA Carlos Rivera Noverola Prefacio www.FreeLibros.me
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  • 25. Cuestiones generales y conceptuales P a r t e I www.FreeLibros.me
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  • 27. INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planifica- ción y control. En los negocios, en el gobierno y en la mayoría de otras actividades de grupo, se emplea en forma generalizada un sistema de planificación y control (denominado también presu- puestación administrativa) en el desempeño de las responsabilidades de planificación y control a cargo de la administración. El propósito de este capítulo es ofrecer una visión panorámica del pro- ceso administrativo y establecer dicho proceso, junto con la estructura organizacional de la enti- dad, como la base para un eficaz sistema de planificación y control. En el libro utilizamos el término descriptivo planificación y control integral de utilidades. Otros términos que se emplean en el mismo contexto son presupuestación en los negocios, pre- supuestación de la dirección (o gerencial) y presupuestos. Para nuestros propósitos, el término planificación y control integral de utilidades se define como un enfoque sistemático y forma- lizado para el desempeño de fases importantes de las funciones administrativas de planificación y control. Específicamente, comprende: 1) el desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo alcance para la empresa; 2) la especificación de las metas de la empresa; 3) un plan de uti- lidades de largo alcance desarrollado en términos generales; 4) un plan de utilidades de corto pla- zo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos); 5) un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas; 6) procedimientos de seguimiento. A lo largo de este capítulo resaltamos aquellos aspectos del proceso administra- tivo directamente relacionados con la planificación y el control integral de utilidades. EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN La eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor indivi- dual más importante en el éxito a largo plazo de tal entidad. El éxito de la empresa se mide en tér- minos del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo efi- ciente de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una organización para el desem- peño de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y con- trolar. 1 El proceso administrativo www.FreeLibros.me
  • 28. 4 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES Orientación hacia las metas Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las or- ganizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversión y 2) la contribución a la mejoría económica y social de un medio ambiente más vasto. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos específicos, como el cumplimiento de una misión dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. En ambos casos, es esencial que los administradores de la empresa, así como otras partes interesadas, conozcan los objetivos y las metas, pues, de lo contrario, será imposible la eficaz guía administrativa de las actividades y la medición de la efectividad con la cual se realizan las actividades deseadas. Las responsabilida- des de la administración por la especificación y la articulación de metas y objetivos son, por lo tanto, fundamentalmente idénticas tanto en las empresas mercantiles como en las no mercantiles. Las responsabilidades generales de la administración esencialmente se conforman con un patrón común, cualquiera que sea el tipo de la empresa de que se trate.1 Orientación hacia la gente El éxito de una empresa —mercantil u otra organización— depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los demás empleados, ya que todas es- tas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa.Así pues, la “gente” constituye la parte más crítica de la administración —no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autén- tico de trabajo y motivar positivamente a la gente determina, en gran medida, el éxito de la ma- yoría de las empresas. La importancia de involucrar a la gente en el proceso administrativo en 3M la expresa el prin- cipal funcionario ejecutivo de la compañía en un artículo publicado en Management Accounting. La Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) fue citada por Peters y Waterman co- mo una de las compañías más eficaces del mundo en su libro In Search of Excellence.2 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades di- rectivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus designaciones, estas funciones son ampliamente recono- cidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposi- ción de la planificación y control de utilidades, empleamos la terminología y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente en los siguientes tér- minos:3 1 Planificación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende: a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos, 1 William E. Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, 6a. ed. (Cincinnati: SouthWestern Pu- blishing, 1983), Reading No. 6, “Defining Goals-A Behavioral Approach”, de Robert L. Morasky, pags. 85-94. 2 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, In Search of Excellence (Nueva York: Warner Books, 1982). 3 Adaptado de Arthur G. Bedeian, Management (Nueva York: Dryden Press, 1985), págs. 5 y 6. www.FreeLibros.me
  • 29. CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 5 d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes. 2 Organizar es el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los ob- jetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las activida- des individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva. 3 Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se re- cluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos humanos implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. 4 Dirigir y motivar es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los ob- jetivos de la empresa (a este proceso también se le conoce como dirigir o actuar). 5 Controlar es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: a) establecer metas y normas, b) comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas, y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas. Las cinco funciones de la administración constituyen el proceso administrativo, pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrati- vo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proce- so administrativo se representa en el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Obsérvense: a) los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y b) la continua retroalimentación desde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la planificación. Es esencial la continua retroalimentación pa- ra mejorar el desempeño y para la replanificación. A lo largo de este libro utilizaremos para propósitos de exposición las cinco clasificaciones que se muestran en el recuadro 1-1. Se pondrá el énfasis fundamental sobre la planificación y el control pues estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de planificación y con- trol integral de utilidades. RECUADRO 1-1 El proceso administrativo 1. PLANEAR 2. ORGANIZAR 3. DOTAR EL PERSONAL Y ADMON. DE RECURSOS HUMANOS 4. DIRECCIÓN E INFLUENCIA INTERPERSONAL 5. CONTROLAR Retroalimentación www.FreeLibros.me
  • 30. 6 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA La planificación es la primera función de la administración que se muestra en el recuadro 1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la repla- nificación como el desarrollo de nuevos planes. Además, la retroalimentación continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para: a) corregir las deficiencias observadas en el desempeño, b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovechar los nuevos adelantos. La planificación directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases: 1) esta- blecer objetivos y metas empresariales, 2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad, 3) tomar decisiones respecto a los cursos de acción, 4) emprender acciones que tiendan a activar los planes y 5) evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanifi- cación. La planificación directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funcio- nes que se muestran en el recuadro 1-1 —organizar, suministrar el personal, dirigir y controlar. El principal funcionario ejecutivo de la Alcan Aluminum Corporation describe en el siguien- te fragmento, tomado de AMA Forum, la importancia de la planificación en tal compañía. 4 Roy A. Gentles, “Alcan’s Integration of Management Techniques Raises Their Effectiveness”, AMA Forum, abril de 1984, pág. 32. 5 Adaptado de Jack Halloran, Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed. (Englewood Cliffs, N. J.; Prentice Hall, 1983), pág. 232. La misma esencia de la administración exige decisiones del más elevado orden. Deben to- marse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimis- mo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones de la administración implica un importante proceso de dirección empresarial. El proceso de toma de decisiones La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer algo, o de adoptar o rechazar una actitud.5 Una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la conjeturación secundaria. Es impor- tante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión. En el recuadro 1-2 se muestran los pasos que normalmente se incluyen en el proceso de toma de decisiones. Los pasos que rara vez reciben una adecuada atención son la identificación (paso 2) y la evaluación (paso 6). Básicamente la toma de decisiones por la dirección implica las tareas de: 1) manejar las varia- bles controlables pertinentes y 2) aprovechar la ventaja de las variables no controlables perti- nentes que puedan influir en el éxito operacional a largo plazo. El recuadro 1-3 muestra la forma en que una administración puede, inicialmente —y después periódicamente— abordar el problema de identificar las variables pertinentes para su organización. El análisis está orientado a propor- LA PLANIFICACIÓN EN LA ALCAN ALUMINUM CORPORATION El proceso de planificación, tanto de corto como de largo plazo, es el componente más crítico de todo el sistema. Constituye la base y el vínculo para los demás elementos, pues es a través del pro- ceso de planificación que determinamos lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y quién lo va a hacer. Funciona como el centro del cerebro de una organización y, como tal, razona y comu- nica.4 www.FreeLibros.me
  • 31. CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 7 cionar algunas ideas esenciales para desarrollar planes y estrategias realistas para la empresa. En el recuadro 1-3 se presentan las variables pertinentes que afectan a la empresa: externas e internas; de acuerdo al tiempo, y controlables y no controlables. La última columna, “estrategia y referen- cia de planificación”, proporciona una clave que remite a los planes y estrategias con respecto a cada variable. De especial importancia es la clasificación de cada variable en cuanto a su controlabili- dad o no controlabilidad en los horizontes del corto, mediano o largo plazos. Es precisamente esta clasificación la que proporciona a la administración ideas acerca de las estrategias convenientes para el futuro. A estas alturas, debe hacerse una generalización especialmente destacada. Las variables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por la administración. En oposición directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por la administración. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificación eficaz con respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser proyecta- das y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y mani- pular las consecuencias desfavorables. Así, observamos que es necesario que la dirección realice la planificación de todas las variables pertinentes. Aquí se esconde una trampa sutil. Muchos gerentes suponen que deben planificar y considerar primordialmente las variables controlables puesto que “no pueden hacer nada con las variables no controlables”. Para reexpresar de otra for- ma este importante punto, la administración, si ha de ser eficaz, debe también prever las variables no controlables, evaluar sus efectos potenciales y hacer planes congruentes con dichas evalua- ciones. De igual forma, la evaluación y el análisis resultan cruciales en la determinación de las in- terrelaciones entre las variables controlables y las no controlables. Por ejemplo, el impacto de ciertas variables no controlables sobre una o más de las variables controlables puede ser impor- tante, y a la vez penetrante, en una situación específica. RECUADRO 1-2 Pasos en el proceso de toma de decisiones Paso 1 Reconocer un problema —Existe un problema, necesita hacerse una elección o hay un obstáculo para alcanzar una meta empresarial. Paso 2 Identificar alternativas —Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las opcio- nes disponibles. Por lo general, existe un número limitado de alternativas, restrin- gidas, además, por el tiempo y los recursos monetarios. Paso 3 Especificar las fuentes de incertidumbre —Se efectúa un análisis cuidadoso de los posibles sucesos que puedan ocurrir. Hasta donde es posible, quizá existan proba- bilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos. Paso 4 Escoger un criterio —Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las alterna- tivas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contri- bución, la tasa de rendimiento o el valor actual neto. Paso 5 Considerar preferencias de riesgo —Se toma en consideración el punto hasta el cual la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera equiva- lente, la dirección considera la proporción entre el riesgo y el rendimiento. ¿Qué mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pue- da justificar su riesgo inherente? Paso 6 Evaluar alternativas —A la luz del menú de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias de riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final aso- ciado con cada alternativa. Paso 7 Elegir la mejor alternativa —la evaluación de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la empresa, tiene co- mo resultado la elección de una alternativa. Paso 8 Implantar el curso de acción seleccionado —Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad. Fuentes: Adaptado de Management (New York; Dryden Press), Capítulo 7, de Arthur G. Bedeian; y de Information Analysis (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980), Caps. 1 y 2, de Joel S. Demski. www.FreeLibros.me
  • 32. 8 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES BASE PARA EL MANEJO CORTO MEDIANO LARGO PLAZO PLAZO PLAZO ESTRATEGIA Y REFERENCIA DE VARIABLES PERTINENTES* C† NC† C NC C NC PLANIFICACIÓN Externas: Población X X X PIB X X X Ventas de la industria X X X Actividades de la competencia X X X Industria (en la que se ha de competir) X X X Líneas de productos, etc. X X X Internas: Empleados-calidad X X X Empleados-cantidad X X X Capital-fuentes X X X Capital-monto X X X Investigación-naturaleza X X X Investigación-costo X X X Publicidad X X X Productividad X X X Fijación de precios a productos X X X Métodos de ventas X X X Métodos de producción X X X Costos de operación-fijos X X X Costos de operación-variables, etc. X X X * Sólo ilustrativas; la clasificación ha de corresponder a cada situación en particular. † C-Controlable; NC-No controlable. RECUADRO 1-3 Identificación y evaluación de las variables pertinentes Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la dirección, como se muestra a con- tinuación. TIPO Estratégico (desarrollado por la alta administración) Táctico u operacional (desarrollado participativamente por to- dos los niveles de la administración) DIMENSIÓN DE TIEMPO Largo plazo Corto plazo CARACTERÍSTICAS Se concentra en los objetivos de la em- presa y sus estrategias globales; afecta a todas las funciones de la administración; entraña consecuencias de alcance gene- ral y de largo plazo. Afina los objetivos de la empresa para de- sarrollar programas, políticas y expectati- vas de desempeño; implica tiempos entre el mediano y el corto plazos; se concentra en los niveles de autoridad y responsabili- dad asignadas; proporciona información sobre el presupuesto para efectos de los informes de desempeño. www.FreeLibros.me
  • 33. CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 9 Organizar Organizar, según se muestra en el recuadro 1-1, es una de las bases fundamentales del proceso ad- ministrativo. La actividad de organización depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la subdivisión de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamen- tos), b) la asignación o delegación de responsabilidades administrativas y c) la definición del lugar de las decisiones. Normalmente, a esto se le denomina organizar o desarrollar una estructura orga- nizacional.6 El recuadro 1-4 muestra una estructura organizacional compuesta para una compañía fabricante. La estructura enfatiza la delegación de la autoridad y responsabilidad administrativas desde el más elevado nivel en la compañía hacia los niveles inferiores. Ello es importante porque la planificación y el control se implantan a cada nivel de la organización. Han de notarse las si- guientes características de la estructura en este diseño organizacional: a Se trata de una estructura organizacional compuesta, toda vez que se muestra lo siguiente: 1) subdivi- sión o campo de las responsabilidades de cada grupo, 2) departamentalización o división horizontal de las responsabilidades, 3) delegación del papel de cada grupo de asesoría (o “staff”) y 4) delegación de la línea de autoridad y responsabilidad a cada grupo. b Hay dos tipos de funciones en la unidad de apoyo (o de “staff”): 1) autoridad de línea de asesoramien- to y funcional, limitada a las áreas de expertos (finanzas, personal y mercadotecnia —o mercadeo) y 2) pericia y guía especializadas (relaciones públicas, legal e ingeniería). c Existen cuatro divisiones operacionales de línea, tres por productos (automóviles, camiones y enseres domésticos) y una por área geográfica (operaciones internacionales). d Cada división tiene su propio grupo especializado de asesoría en ingeniería (se muestra sólo uno). e El control de calidad en la división de enseres es una función de “staff” responsable ante el gerente de la división. La función de asesoría de Control de Calidad es responsable precisamente del control de ca- lidad en las respectivas plantas. Casi todas las compañías necesitan unidades tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes (unidades) de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y las metas prin- cipales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirecta- mente (pero de manera importante) a los principales objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordiales son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se hallan en la cadena de mando. Ejemplos de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personal y legal. Las unidades de “staff” pueden ser: a) de asesoría únicamente, b) de asesoría principalmen- te, pero con autoridad funcional dentro de su área de pericia, c) de consultoría (por ejemplo, le- gal) y d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de línea y de “staff”. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y respon- sabilidades de desempeño en forma sistemática. Los siguientes factores influyen en la estructura de organización. Factores internos7 1 Enfoque conceptual adoptado —toma de decisiones centralizada versus toma de decisiones descentra- lizada, con mayor delegación de autoridad. 6 Adaptado de Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for Effective Performance (En- glewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1985), Cap. 11. 7 Adaptado de Gary Dessler, Human Behavior (Reston, Va.: Reston Publishing, 1980), págs. 324-326. www.FreeLibros.me
  • 34. 10 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES RECUADRO 1-4 Una estructura organizacional compuesta VP Finanzas VP Relaciones públicas† VP Personal* VP Legal† VP Mercadeo* VP I y D, ingeniería† Administración superior VP y GG división automóviles VP y GG división camiones VP y GG división enseres domésticos VP y GG Operaciones internacionales Ingeniería Personal Control de calidad Funciones de línea ? Ventas y distribución Gerente de la planta, producto A Gerente de la planta, producto B Gerente de la planta, producto C Administración media Programación de la producción Mantenimiento *Control de calidad planta A Control de calidad planta B Control de calidad planta C Supervisor montaje Supervisor soldadura Supervisor fabricación Bodegas y almacenes Administración inferior (Centros de costos) Presidente Consejo de administración Depto. A Depto. D Depto. C Depto. B Funciones de asesoría * Autoridad de asesoría y funcional en sus áreas de especialidad. † Pericia y guía especializadas. Fuente: Adaptado de Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for Effective Performance (Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1985), pág. 387. www.FreeLibros.me
  • 35. CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 11 2 Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor). 3 Diversidad de productos y clase de operación. 4 Tamaño de la organización. 5 Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores). Factores externos8 6 Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 7 Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). 8 Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero). La estructura de la organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan de manera directa con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza común- mente en la estructura de la organización. LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control es la quinta, y última, función en el proceso administrativo, según se muestra en el re- cuadro 1-1. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa. Controlar puede defi- nirse como el proceso de medir y evaluar el desempeño (o los resultados reales) de cada compo- nente organizacional de una empresa, y efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa. La planificación establece los objetivos, las metas, las políticas y las normas de una empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempe- ño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Los tipos de control se identifican bajo otro enfoque como sigue:9 1 Control preliminar Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se (a través de la preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan alimentación listos para iniciar las actividades. adelantada) 2 Control coincidente Vigilar (mediante la observación personal e informes) las (generalmente a través actividades corrientes para asegurar que se cumplan las de informes políticas y los procedimientos, sobre la marcha. periódicos de desempeño) 3 Control por Acción a posteriori (replanificación), concentrando la retroalimentación atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras. 8 Adaptado de Vedeian, Management, págs. 295-300. 9 Adaptado de Greene, Adam y Ebert, Management for Effective Performance, pág. 522. Vea también Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, Reading No. 26, Six Approaches to Preventive Management Control, de John C. Camillus, págs. 306-311. www.FreeLibros.me
  • 36. 12 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódi- cas de un negocio y de cada centro de responsabilidad (vea recuadro 1-4), consta de las siguien- tes fases: 1 Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2 Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cual- quier diferencia entre ambos (v.g., las variaciones por encima o por debajo de los resultados planifi- cados). 3 Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4 Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencias y aprender de los éxitos. 5 Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. 6 Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimenta- ción adelantada para efectos de replanificación. En capítulos posteriores se ilustrará la aplicación de un proceso de control en un modelo de planificación y control de utilidades. RECUADRO 1-5 Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo ACTIVIDAD DIRECTIVA ALGUNOS FACTORES CRÍTICOS DE COMPORTAMIENTO 1 Planificación (metas, • Participación o no participación normas, políticas, etc.) • Proceso de planificación • Comunicación de los planes • Uso de los planes y las normas 2 Organización • Diseño organizacional • Delegación de autoridad y responsabilidades (¿son congruentes?) • Especificación de tareas • Conflictos entre el personal de línea y el de asesoría 3 Dotar el personal • Proceso de selección y contratación • Escalafones/incentivos • Evaluación del desempeño • Enriquecimiento del trabajo/oportunidades de carrera 4 Liderazgo (actuar) • Futuras expectativas de los empleados • Estilo de liderazgo • Actitud hacia los empleados 5 Controlar (incluyendo • Método de fijación de metas y normas de evaluación • desempeño del desempeño) • Significado de metas y normas • Método de medir el desempeño • Métodos de informar sobre el desempeño • y de evaluarlo • Acción correctiva • Recompensas y castigo • Actividades de seguimiento • Actitudes de los gerentes ante el riesgo • Evaluación basada en el desempeño controlable • Lograr congruencia en las metas • Suministro de incentivos www.FreeLibros.me
  • 37. CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 13 10 Esta sección se adaptó de Gary Dessler, Improving Performance at Work (Reston, Va.: Reston Publishing, 1983). Es un excelente y práctico libro y lo recomendamos ampliamente para estudio adicional de este importante tópico de la administración. Para un enfoque más académico del tema, consulte otro libro de Dessler, Human Behavior. 11 Vea también Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, Reading no. 7 “Behavioral Assumptions of Management Accounting”, de Edwing H. Caplin, págs. 95-115. 12 Una magnífica fuente para estudio especial, y además una bibliografía completa, se encuentran en Robert S. Kaplan, The Case for Case Studies in Management Accounting Research (Boston: Harvard Business School, Working Paper, 9-785-001). ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Comportamiento es la manera en que se conduce una persona. La dirección general debe preo- cuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados, lo cual signi- fica que los directivos de una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificación del comportamiento. En el recuadro 1-5 se ofrece una perspectiva general de algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo. La administración del ambiente de conducta en una empresa es compleja y sutil. Todos los gerentes en una entidad deben mantenerse constantemen- te en actitud alerta sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados que están bajo su su- pervisión.10 La administración del comportamiento es compleja y sutil porque debe tratar, simul- táneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.11 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN SUPERIOR COMPU-SERVICE Después de diez años y medio de trabajar para un patrón dando servicio, con gran éxito, a equipo de computación, H. T. Sparks abrió su propio negocio, Superior Compu-Service, el 2 de enero RESUMEN DEL CAPÍTULO 1. El capítulo empieza definiendo a) La administración, como el proceso de fijar las metas de la entidad y realizar las actividades necesarias para lograr esas metas. b) El proceso administrativo, como una serie de actividades independientes de que se vale la administración para el ejercicio de las cinco funciones de planificar, organizar, dotar el per- sonal, dirigir y controlar. 2. La esencia de la administración comprende: a) es- tablecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente, c) tomar de- cisiones sobre cursos de acción, d) emprender ac- ciones que traduzcan los planes en resultados y e) replanificar sobre la marcha, para corregir las deficiencias o desviaciones observadas. 3. Organizar implica: a) la subdivisión de una organi- zación en unidades administrativas de trabajo, b) delegación de responsabilidades de dirección y c) determinación del lugar en donde se toman las decisiones. 4. El control es un proceso por el que se mide y eva- lúa el desempeño (o los resultados reales) y se fun- damenta la realización de la acción correctiva. Pla- nificar y organizar tienen por objeto establecer las metas y normas que sirven de base para poner en práctica el control. Básicamente, el control mide el desempeño comparando los resultados reales con los resultados planificados y midiendo las varia- ciones que se determinan por encima o por debajo de los planes. 5. Se comentaron algunos aspectos del comporta- miento que se dan en el proceso administrativo. En nuestras explicaciones, hicimos hincapié sobre las consecuencias positivas y negativas, poniendo el énfasis en el premio y no en el castigo, para modi- ficar el comportamiento. 6. En el capítulo se resaltaron las actividades del pro- ceso administrativo en las que se apoyaban más di- rectamente los modelos de planificación y control de utilidades.12 www.FreeLibros.me
  • 38. de 20A. Sparks manifestó que “quería tener un negocio que estuviera al paso de la tecnología de la época, ser el patrón y tomar para sí las utilidades”. Superior Compu-Service repararía y daría servicio a toda clase de computadoras personales y al equipo accesorio relacionado. Ahora estamos a 31 de diciembre de 20C y Sparks ha decidido incluir en su negocio el ser- vicio a máquinas de escribir y fotocopiadoras. Sparks no ha tenido entrenamiento ni experiencia en cuanto a la planificación y el control administrativo, ni tampoco está familiarizado con los asuntos de registro y contabilidad. Durante el año 20B, la compañía contrató a una persona para que “se hiciera cargo de todos los detalles de oficina, incluyendo el registro en los libros de las operaciones”. El negocio tuvo un éxito moderado durante un periodo de tres años: de 20A a 20C. Para financiar la ampliación de los servicios actuales y agregar nuevos servicios, Sparks so- licitó a un banco local un préstamo de $300 000 a tres años. A fin de respaldar la solicitud del préstamo en cuestión, el funcionario responsable de atender estas solicitudes en el banco pidió a Sparks le proporcionara la siguiente información: 1 Una lista, y la valuación, de sus activos y pasivos personales. 2 Un resumen del estado de resultados, del balance general y del estado de flujo de efectivo de la compa- ñía correspondiente a los años 20A, 20B y 20C. El funcionario del banco manifestó que tal vez sería ne- cesario que se dictaminara, por un contador público independiente, el estado correspondiente a 20C. 3 Información acerca de sus planes para organizar, contratar el personal y controlar la compañía que iba a ser ampliada. 4 Una proyección, a dos años, de los ingresos, las utilidades y los flujos de efectivo. Sparks verá al funcionario del banco en aproximadamente dos semanas para revisar y discu- tir la información solicitada y confía en obtener la aprobación del préstamo. (Nota: el banco local tiene actualmente varios préstamos “pendientes” de aprobación por carecer de dinero suficiente para los mismos.) Por primera vez, Sparks ha empezado a pensar seriamente en la planificación y el control. Después de aclarar algunas ideas al respecto con un consultor local, Sparks ha preparado la si- guiente información para el funcionario del banco: 1 Datos financieros relativos al negocio: INGRESOS POR SERVICIOS SALDO CAPITAL FINAL DE AÑO ACTIVO PASIVO NETO IMPORTE AUMENTO UTILIDAD CAJA 20A $120 000 $20 000 $100 000 $90 000 $2 000 $6 000 20B $130 000 $28 000 $102 000 $140 000 56% $ 7 000 $12 000 20C $133 000 $30 000 $103 000 $160 000 14% $10 000 $20 000 2 Bienes personales no incluidos en los datos anteriores: Residencia, mobiliario, automóviles $225 000) Ahorros 20 000) Adeudo (80 000) ෆෆෆෆෆෆෆ Total neto $165 000) ෆෆෆෆෆෆෆෆෆෆෆෆෆෆ 3 Organizar, contratar el personal necesario y controlar: Presidente —Sparks Gerente administrativo (con dos empleados) —Davis (supervisor) Gerente de reparación de computadoras (con 5 empleados) —Olds (supervisor) Comprador y almacenista de partes (con 2 empleados) —Bye (supervisor) planificados: Reparación de máquinas de escribir y fotocopiadoras (con 4 empleados) —Newton (supervisor) Promoción de nuevos negocios (1 empleado) 14 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES www.FreeLibros.me
  • 39. MÁQUINAS DE ESCRIBIR COMPUTADORAS* Y COPIADORAS* TOTAL 20D: Servicios (+20%) $192 000 (start) $30 000 $222 000 Utilidad (20%) 38 000 (3%) 1 000 39 000 Saldo final de caja (7%) 13 000 (7%) 2 000 15 000 20E: Servicios (+30%) $250 000 (+50%) $45 000 $295 000 Utilidad (20%) 50 000 (7%) 3 000 53 000 Saldo final de caja (7%) 18 000 (7%) 3 000 21 000 * Porcentajes basados en los ingresos por servicios. CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 15 4 Proyectado: PRÓLOGO El propósito de este caso no es criticar a Sparks, ni tampoco decidir el siguiente paso. El funcio- nario del banco ha aplazado su decisión del préstamo y no ha visto los datos anteriores. Haremos una visita a Sparks en algunos capítulos posteriores. El objeto del presente caso es imaginar una situación típica en la que la necesidad de la planificación y el control de las utilidades se relacio- na con los comentarios que se hacen en este capítulo. Resultan ahora oportunas las siguientes explicaciones: 1 El empleo de porcentajes basados en los ingresos por servicios produce proyecciones muy imprecisas. 2 Es probable que los resultados proyectados sean demasiado optimistas. 3 Los efectos del préstamo, en caso de que se apruebe, no se incluyen en los datos.Asimismo, no se cuen- ta con información acerca de cómo se asignaron los gastos a cada línea de servicios. 4 Tal vez sea útil un organigrama. 5 Un plan de negocios adecuadamente desarrollado sería un factor positivo en la decisión sobre el prés- tamo. 6 En este pequeño negocio también sería útil un programa de planificación y control de utilidades. Referencias BEDEIAN, ARTHUR G., Management, Caps. 1, 2, 11 y 12. Nueva York: Dryden Press, 1985. DESSLER, GARY, Improving Performance at Work. Reston, Va.: Reston Publishing, 1983. Human Behavior, 1980. DONNELLY, JAMES H., JR., JAMES L. JIBSON y JOHN M. IVANCEVICH, Fundamentals of Management, 6a. ed. Pla- no, Tex.: Business Publications, 1987. GREENE, CHARLES N., EVERETT E. ADAM, JR. y RONALD J. EBERT, Management for Effective Performance, Caps. 1, 2 y 11. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1985. HALLOREN, JACK, Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1983. WEBBER, ROSS A., MARILYN A. MORGAN y PAUL C. BROWNE, Management, 3a. ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1985. www.FreeLibros.me
  • 40. 16 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Mencione los elementos clave en la definición de la planificación y control integral de utilidades. 2. ¿Cuáles son las dos orientaciones primordiales a las metas en una organización mercantil? 3. Enumere y defina brevemente las cinco funciones de la administración. 4. Defina la toma de decisiones y enumere los ocho pasos en el proceso de la toma de decisiones. 5. Existen dos corrientes opuestas con respecto a una visión conceptual del papel verdadero de la ad- ministración; estos dos extremos han sido desig- nados como la teoría del mercado y la teoría de la planificación y el control. Explique la naturaleza de estas dos filosofías contrarias y establezca su importancia. 6. Indique la diferencia entre variables controlables y variables no controlables. 7. Distinga entre la planificación estratégica y la pla- nificación táctica. 8. Defina qué es organizar. 9. ¿Qué diferencia hay entre la autoridad y las fun- ciones de línea y las de asesoría (o “staff”)? ¿Có- mo se clasificarían normalmente un “director de planificación” y un “vicepresidente de mercadeo”? 10. Explique la diferencia entre los tres tipos de con- trol: a) preliminar, b) coincidente y c) por retroali- mentación. 11. Defina el comportamiento. Mencione cinco situa- ciones en las que la administración se enfrenta a menudo con un problema de modificación del com- portamiento. www.FreeLibros.me
  • 41. INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO En el capítulo 1 se definió y comentó el proceso administrativo —planificar, organizar, dotar de personal a la empresa, dirigir y controlar— como la base fundamental para la planificación y con- trol integral de utilidades (que se abrevia PCU). El capítulo 1 puso énfasis en los procesos de pla- nificar, organizar y controlar porque éstos constituyen las funciones de la administración en las cuales es aplicable primordialmente la PCU. Basándonos en el capítulo 1, los propósitos del pre- sente capítulo son: a) indicar las bases de una PCU integral, b) explicar las principales caracterís- ticas de la PCU y c) comentar las principales ventajas y algunos problemas de aplicación de la PCU. PANORAMA GENERAL DE LA PCU La planificación y control integral de utilidades, según se emplea el término en este libro, se per- cibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la administración a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1) el desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la empresa; 2) la especificación de las metas de la compañía; 3) el desarrollo, en términos generales, de un plan estratégico de utilida- des de largo alcance; 4) la especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos); 5) el establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas, y 6) el desarrollo de procedimientos de seguimiento. A lo largo del libro usaremos un enfoque integral para la PCU (que también se le designa pre- supuestación, o simplemente presupuestos), en vez del tradicional y estrecho concepto del presu- puesto como una serie de cédulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un contador siguiendo los formatos estereotipados de informes que se emplean en los estados fi- nancieros para uso externo. En años anteriores comenzó la tendencia de considerar al presupuesto principalmente como un modelo matemático para una organización, desarrollado por programa- dores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos más relevantes del concepto de PCU: a) la PCU requiere de importantes decisiones de planificación por la alta administración, b) la PCU entraña penetrantes actividades de control administrativo y c) la PCU reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la organiza- 2 Los fundamentos de la planificación y control de utilidades www.FreeLibros.me
  • 42. 18 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES ción. Vista en forma integral, la PCU constituye uno de los métodos más significativos que se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del proceso administrativo. Los conceptos y las técnicas de la planificación y control de utilidades, según se exponen en este libro, tienen vasta aplicación en empresas mercantiles individuales, en unidades gubernamentales, en organismos de caridad y en casi todas las empresas que llevan a cabo actividades de grupo. En los negocios de la época moderna, salvo en muy pequeñas compañías, es virtualmente im- posible para la administración superior estar enterada, de primera mano, de todos los factores relevantes que operan en todas las fases de un negocio. Tampoco puede esperarse que sólo un ge- rente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencia y competencia para tomar todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una compañía, bien sea como fuente de in- formación confiable o como partícipe en la toma de decisiones. La calidad de los juicios del es- fuerzo total de la administración seguirá distinguiendo a las compañías mejor administradas y más exitosas. Es improbable que las técnicas de oficina, los modelos matemáticos y las simula- ciones en computadora sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio personal de los direc- tivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administración y para que la misma cuente con una base más objetiva y bien informada sobre la cual apoyar sus juicios. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES Los conceptos fundamentales de la PCU comprenden las actividades o tareas subyacentes que ge- neralmente deben llevarse a cabo para lograr el máximo provecho de la PCU. Estos fundamentos nunca han sido totalmente compilados. Como una base para nuestros comentarios, en el recuadro 2-1 se da un resumen de los conceptos fundamentales que normalmente se identifican con la PCU. Cabe observar que esta lista no incluye la mecánica de la PCU, la cual entraña actividades como el diseño de las cédulas del presupuesto, los cálculos de rutina y repetitivos y las tareas de ofici- na relacionadas con un programa de PCU. A continuación comentamos la aplicación de un programa de PCU a la planificación y con- trol por la administración, con especial hincapié en los fundamentos que se enumeran en el recua- dro 2-1. RECUADRO 2-1 Resumen de los conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades 1 Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, di- rigir y controlar (como se muestra en el recuadro 1-1). 2 Un compromiso de la alta administración de promover la eficaz participación por todos los niveles en la entidad. 3 Una estructura de organización que claramente especifique las asignaciones de la auto- ridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización. 4 Un proceso de planificación por parte de la alta administración, congruente con lo que se comentó en el capítulo 1. 5 Un proceso de control administrativo, congruente con lo que se comentó en el capítulo 1. 6 Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración. 7 En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y replanifi- cación a través de canales de comunicación definidos (tanto en sentido descendente co- mo ascendente). 8 Un plan estratégico de utilidades (de largo alcance). 9 Un plan táctico de utilidades (de corto plazo). 10 Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad. 11 Un uso continuo del principio de excepción. 12 Un programa de administración del comportamiento. www.FreeLibros.me
  • 43. CAPÍTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 19 PLANIFICACIÓN POR LA ADMINISTRACIÓN EMPLEANDO LA PCU El propósito fundamental de la planificación por parte de la administración es generar un proce- so de alimentación adelantada para las operaciones y para el control.1 El concepto de alimenta- ción adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimenta- ción adelantada. La función de planificar es generalmente reconocida como la tarea más difícil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fácil de aplazar. La retroalimentación es también un im- portante ingrediente tanto de la replanificación como del control. Las características del séptimo fundamento antes enumerado —la alimentación adelantada y la retroalimentación continuas— se muestran en el recuadro 2-2. La planificación descansa en la idea de que el éxito futuro de una entidad puede intensificar- se debido a la acción administrativa continua. La misma supone que una entidad tendrá logros con más éxito, en términos de sus objetivos generales, como resultado de las acciones de la adminis- tración para implantar el proceso de alimentación adelantada, que los que alcanzaría si no hay una activación por parte de la administración.2 Ackoff sugiere que la administración de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de planificación, debe desarrollar tres tipos diferentes de “proyecciones” como sigue: 1 Una proyección para referencia (el caso estático) —la cual implica un intento por especificar cuál se- ría el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervención planifi- cada por parte de la alta administración. 2 Una proyección anhelada (el caso altamente optimista) —la cual entraña una especificación de “espe- ranzas y sueños” en cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad. 3 Una proyección planificada (el caso más probable) —que supone una especificación de qué tan cerca puede lograr la entidad, de manera realista, una proyección anhelada. La proyección planificada tien- de a ser un término medio entre la proyección para referencia y la proyección anhelada. Detalla los ob- jetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificación. Algunas compañías utilizan un cuarto tipo de proyección, designada a veces como “proyec- ción de tensión”. Una proyección (o presupuesto) de tensión es aquella que es factible pero que RECUADRO 2-2 Alimentación adelantada, retroalimentación y replanificación CONTROL Comparación del desempeño real con el planificado OPERACIONES Actividades reales; transformación y recursos Medición Evaluación Retroalimentación PLANEACIÓN Objetivos y metas deseados; Estratégica —largo alcance; Táctica —corto plazo REPLANIFICACIÓN Alimentación adelantada 1 Ross A. Webber, Marilyn A. Morgan y Paul C. Browne, Management, Basic Elements of Managing Organizations, 3a. ed. (Homewod, I11.: Richard D. Irwin, 1985), caps. 12 y 13, hacen una excelente exposición de la planificación. 2 William E. Thomas, ed., Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, 6a. ed. (Cincinnati: South-Western Pu- blishing, 1983), Reading no. 21, “Managing Through Feedforward Control”, de Harold Koontz y Robert W. Bradspies, pág. 249. www.FreeLibros.me
  • 44. en realidad presionará a la gente y a las instalaciones hasta el límite de su capacidad. La esencia de un presupuesto de tensión es, “¿Qué puede lograr la compañía si quita del camino todos los obstáculos y maximiza el desempeño accesible? El valor primordial al considerar estas diferentes proyecciones es que se evita incluir los elementos de cada una de ellas como una mixtura en la proyección planificada. Por lo tanto, la planificación debe empezar con una proyección para referencia, junto con una proyección anhe- lada, y concluir con una proyección planificada que represente un plan realista de la administra- ción superior expresada en palabras y cifras. La planificación por la administración superior es un proceso continuo porque una proyec- ción planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modifi- cada al cambiar las condiciones y disponerse de nueva información. Las decisiones de planificación son interdependientes y deben dividirse de conformidad con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificación si- gue las líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisión significa que hay una serie secundaria de decisiones de planificación (y un plan consecuente) para cada gerente de la entidad (es decir, para cada área o centro de responsabilidad), desde los más altos niveles de la administración hasta los más bajos. Esto hace posible la aplicación efectiva e integrada del con- cepto de alimentación adelantada. Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación, o una reevaluación, de las va- riables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables, según se apre- cia en el recuadro 1-3), pues las mismas tendrán impactos importantes sobre la planificación de objetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el nivel más fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificación. Los objetivos expresan el estado futuro general, a largo plazo, de la compañía. Por ejemplo, los objetivos para una empre- sa fabricante deben relacionarse con aspectos básicos como la amplitud de las líneas de produc- tos, la calidad del producto, las expectativas de crecimiento, las responsabilidades para con los dueños, las expectativas económicas, las relaciones y actitudes de los empleados y las responsa- bilidades sociales. Los objetivos expresan, pues, el estado futuro deseado para la entidad y los re- sultados finales de sus actividades. El siguiente nivel de planificación se conoce como las metas, las cuales representan los ob- jetivos generales enfocados con mayor definición, especificando explícitamente: a) las dimensio- nes de tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisión de las responsabi- lidades. Por ejemplo, las metas expresarían explícitamente detalles como los siguientes: dentro de tres años, el nuevo producto que se está desarrollando será presentado en el mercado; la meta de rendimiento sobre la inversión para el próximo año será de 15 por ciento; y la meta de utilidad para el producto A es de 5 por ciento de las ventas para el año entrante (es decir, el presupuesto que ahora se está elaborando). Para establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las metas especí- ficas de la empresa, la administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser perseguidas por la empresa. Las estrategias especifican el “cómo”, detallan el plan de ataque a emplearse en la persecución operacional de las metas. Por ejemplo, las estrategias para una compañía tal vez consideren ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio de venta para atraer un mayor volumen, aumentar la publicidad y financiar la ampliación proyectada mediante deuda, en lugar de capital. Por último, el nivel más detallado de la planificación tiene lugar cuando la administración operacionaliza los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos, incorporándolos al plan de utilidades, que es una expresión financiera y narrativa de los resultados esperados de las deci- siones de planificación. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque explícitamen- te manifiesta las metas en términos de expectativas de tiempos y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control inter- no con respecto a las operaciones, los insumos, las salidas de producción y la situación financie- 20 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES www.FreeLibros.me
  • 45. CAPÍTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 21 RECUADRO 2-3 Relaciones de planeación. Objetivos, metas y planes de utilidades OBJETIVOS DE LA ENTIDAD (Generales y de largo alcance) Económicos Clientes Dueños Sociales Empleados Producciones METAS DE LA ENTIDAD Líneas de productos Participación en el mercado Rentabilidad Tasa de crecimiento Líneas de servicios Rendimiento sobre la inversión PLANES DE UTILIDADES (Estructurados y cuantificados) Plan táctico (corto plazo) de utilidades • Detallado • Corto plazo • Responsabilidades en todos los niveles • Cuantificado Plan estratégico (largo alcance) de utilidades • General • Largo plazo • Responsabilidades generales • Cuantificado ra desarrollados por la entidad para los informes mensuales de desempeño que se rinden a los dis- tintos niveles de la administración. Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratégico (o de lar- go alcance) y el táctico (o de corto plazo). El plan estratégico de utilidades es vasto y común- mente abarca tres o más años en el futuro. El plan táctico de utilidades es detallado y compren- de un horizonte en el tiempo de un año —el próximo año. En el recuadro 2-3 se resumen éstos y algunos otros conceptos relacionados. Cada año, el desarrollo de los planes estratégico y táctico de utilidades (recuadro 2-3) es un proceso que implica decisiones de la administración superior y, de manera ideal, un nivel elevado de participación de la misma. En el recuadro 2-4 se representa un escenario que es bastante común. La función de planificación debe variar en alcance e intensidad según el nivel de administra- ción. La dirección general tiene una responsabilidad de planificación mucho más amplia que la RECUADRO 2-4 Desarrollo de planes de utilidades FLUJO DE LA SECUENCIA DE PRINCIPAL ACTIVIDAD INFORMACIÓN LA APROBACIÓN PARTICIPANTE Objetivos de la entidad ↓ ↑ Consejo de Admón., principal funcionario ejecutivo Metas de la entidad ↓ ↑ Grupo de administración Premisa de la planificación superior y estrategias Plan estratégico (largo alcance) de utilidades ↓ ↑ Gerentes de nivel medio Plan táctico (corto plazo) de utilidades ↓ ↑ Gerentes operacionales www.FreeLibros.me
  • 46. 22 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES administración de nivel inferior y, no obstante, cada nivel de la administración debe tener responsabilidades definidas de planificación. Por el contrario, las actividades de control son más penetrantes en los niveles inferiores de la administración. En el recuadro 2-5 se muestra una ex- presión generalizada de la relación entre las responsabilidades de planificación y de control que se relacionan con la posición estructural de los gerentes en lo individual.3 DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCU Sin importar que una persona o una entidad esté ociosa o activa, el tiempo sigue su marcha al mis- mo ritmo. Por lo general no tenemos tiempo para hacer todas las cosas que nos gustaría hacer, ni para hacerlas tan bien como quisiéramos. Tal es la difícil situación de todos los gerentes. Con fre- cuencia, esto aqueja a la función de planificación. Dos asuntos importantes que tienen que ver con el tiempo demandan una cuidadosa atención si la función de planificación ha de llevarse a cabo con eficacia. Uno de ellos se relaciona con el concepto de un horizonte de planificación y el otro tiene que ver con los tiempos de las actividades de planificación. Consideraremos cada uno bre- vemente. El horizonte de planificación se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la ad- ministración debe planificar. En casi toda situación, existe la necesidad de varios horizontes de planificación diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta administración constituye la to- talidad de su actividad de planificación. Cada una de dichas decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos, y el agregado de todas las decisiones constituye un conjunto de políticas y planes de la organización. Las decisiones pueden afectar únicamente al futuro —el próximo minuto, día, mes, año o serie de años. Ninguna decisión actual puede afectar o cambiar al pasa- do. La historia de la empresa no puede ser alterada, aunque sí puede ser incorrectamente registra- da, informada e interpretada. Dado, pues, que todas las decisiones de la alta administración son futuristas, cada administración se enfrenta al aspecto básico de las dimensiones de tiempo en la planificación y la toma de decisiones. La cuestión es, ¿qué tan lejos en el futuro deben extender- se los planes? Este problema es complejo porque la extensión de tiempo es particular al tipo de decisión que se está tomando. Por ejemplo, un gerente de ventas, a causa del continuo aplaza- miento, tal vez decida acerca de una estrategia promocional básica en el último instante, justo a tiempo para satisfacer una fecha límite de publicación en particular. O bien, un habilidoso geren- 3 Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for Effective Performance (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1985), caps. 16 y 17. RECUADRO 2-5 Tiempo gerencial dedicado a la planificación versus al control PUESTO Presidente del consejo Presidente Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente Jefe de división Jefe de departamento Subjefe de departamento Supervisor Mayordomo Ayudante de mayordomo Trabajador PROPORCIÓN DEL TIEMPO DEDICADO A La función de control La función de planificación www.FreeLibros.me
  • 47. te de ventas preverá las decisiones promocionales importantes con suficiente anticipación a fin de poder considerarlas adecuadamente y tener tiempo de consultar con los demás, antes de la fecha límite para el compromiso. Estos sencillos ejemplos demuestran la necesidad de un método inte- grado y sistemático para resolver la dimensión de tiempo en la planificación y la toma de deci- siones. Sin excepción, las decisiones importantes que se tomen a última hora adolecen de estu- dios adecuados que las soporten, de análisis, de evaluación y de asesoramiento. La planificación y control de utilidades ha evolucionado como un enfoque sistemático a la solución de numerosos aspectos de dimensiones de tiempo en la planificación y control de las operaciones. La planificación periódica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la adminis- tración planee, evalúe y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como serían los de un año. Los planes periódicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la costumbre. Concretamente, los gerentes, los due- ños y otras partes interesadas exigen calendarios; de ellos resultan planes periódicos de utilida- des e informes y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto, se acostumbra preparar planes e informes del progreso por mes, trimestre y año. En armonía con estas restricciones de tiempo que impone el medio ambiente, ha evolucionado el concepto de la planificación periódi- ca, que representa una convergencia del tiempo sobre los planes de utilidades y el desempeño (o resultados reales). En el recuadro 2-6 se notará que los planes periódicos se representan como cortando verticalmente a todos los proyectos y operaciones continuadas por periodos específi- cos. Obsérvese, también, que los planes periódicos comprenden dos subcategorías —el plan tác- tico (o de corto plazo) de utilidades y el plan estratégico (o de largo alcance) de utilidades. El recuadro muestra lo que comúnmente se conoce como enfoque de “uno-cinco”, esto es, un plan táctico de utilidades de un año (corto plazo) y un plan estratégico (largo plazo). Esta combinación se emplea normalmente en la industria hoy en día, aunque también se usan arreglos de “uno-tres”, “uno-cuatro” y “uno-diez”. El concepto de la planificación y control integral de utilidades comprende un enfoque sis- temático e integrado a la planificación de proyectos, la planificación táctica y la planificación estratégica. La administración de toda empresa debe desarrollar una gráfica semejante de dimen- siones de tiempo para los efectos de la planificación y control de utilidades. El calendario de planificación Los tiempos de las actividades de planificación sugieren que debe haber un calendario preciso que establezca la administración para iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificación. La planificación que lleva a cabo la administración debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de dicha administración. En la toma de decisiones cotidiana, así como en los asuntos de largo plazo, todos los niveles de la administración deben estar continuamente reevaluando el futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, ciertos aspectos de la planificación se cumplen mejor de una manera formal y en base a un calendario definido. Una vez que la administración se compromete de esta manera, normal- mente desaparece el aplazamiento que, por indecisión o falta de voluntad, sufre la planificación. Los gerentes que tienen éxito en su cometido informan que la inexistencia del aplazamiento sistemá- tico de la acción en esta área representa, en sí, un importante beneficio derivado de un programa de planificación y control integral de utilidades. En aquellas organizaciones en las que anterior- mente era casi imposible motivar a grupos de la administración para que asistieran a las juntas de planificación se encontró que, después de la adopción de un calendario de planificación, las se- siones relativas a dicha área fueron objeto de la más alta prioridad. En numerosas compañías, los ejecutivos no establecerán compromisos con gente externa durante las fases críticas de la plani- ficación formal de las utilidades. Muchas compañías que planifican con efectividad reportan que, por primera vez, tanto la planificación estratégica como la táctica se mantienen sobre una base ra- cional y oportuna. Nada es más negativo para la planificación eficaz de las utilidades que la alta CAPÍTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 23 www.FreeLibros.me

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