von
 
 
Rechtsassessor
 
Reinhard
 Halbgewachs
 
Master
 Business
 Consul8ng
 
 
Nachfolgemanagement
...
Inhalt
 
I.  Nachfolgeprozeß
 
 
1.
 Initalisierung:
 Nachfolge
 zum
 Thema
 machen
 
2.
 Op8onen:	...
II.
 Ausgewählte
 Teilaspekte
 
 
1.  Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
2.  Nach...
Einführung
 
 
Was
 macht
 Nachfolgemanagement
 so
 heikel?
 
 
Das
 Auseinanderfallen
 von
 Wahrn...
I.
 Nachfolgeprozeß
 
I.
 Nachfolgeprozeß
 
Es
 bestehen
 verschiedene
 Prozeßmodelle
 für
 den
 
Nachfolgeprozeß.
 
 
 
...
1.
 Ini8alisierung:
 Die
 Nachfolge
 zum
 Thema
 machen
 
Interessenten
 an
 der
 
Nachfolge
 
• Inh...
Fragestellungen
 anläßlich
 
der
 Ini8alisierung
 
• Vorgaben
 für
 die
 Weiterführung
 
des
 UN?
 
• ...
Betrachten
  Sie
  das
  Unternehmen
  mit
 
zunehmendem
 Alter
 als
 Inves88on,
 für
 welche
 
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Nachfolge
 
Familienintern
 
Nachkommen
 
Andere
 (z.
 Bsp.
 Partner
 oder
 
Verwandte)
 
Familienextern...
2.
 Op8onen:
 Verschiedene
 Handlungsmöglichkeiten
 
auKauen
 
Steigern
 Sie
 Ihre
 Handlungsmöglichkeiten...
2.
 Op8onen:
 Verschiedene
 Handlungsmöglichkeiten
 
auKauen
 
Op#on
 1
 
Beschreibung
  Kurzbeschreibung	...
3.
 Beteiligte
 und
 Unternehmen
 vorbereiten
 
 
Sinnvolle/Notwendige
 Maßnahmen:
 
 
Ø  Übertragung	...
3.
 Beteiligte
 und
 Unternehmen
 vorbereiten
 
Legen
  Sie
  für
  die
  Zeit
  des
  Nachfolgeproz...
3.
 Beteiligte
 und
 Unternehmen
 vorbereiten
 
Durch
  rechtzei8ge
  Vorbereitungsmaßnahmen
  verhindern	...
4.
 Überleitung:
 Vom
 Chef
 zum
 Coach
 
Wann:
 
•  Sobald
 klar
 ist,
 wie
 
d i e
  N a c h f o...
5.
 Umsetzung
 und
 Abschluß
 
Die
 Nachfolgeregelung
 wird
 mit
 dem
 Wechsel
 des
 Nachfolgers
 ...
II.
 Ausgewählte
 Teilaspekte
 
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.1
 Überblick
 
Im
 Nachfolgeprozeß
 baut...
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.1
 Überblick
 
Unternehmen
 
Finanzielle
...
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.1
 Überblick
 
Clara
 pacta,
 boni
 am...
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.2
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  Ansprüche
  ha...
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.3
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Einkaufsleiter...
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.3
 Familie
 
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 Familienmitglieder
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1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.3
 Familie
 
§  Nach
 welchen
 Grundsät...
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.4
 Management/Schlüsselpersonen
 
Das
  Ma...
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.4
 Management/Schlüsselpersonen
 
§  Welche...
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.4
 Management/Schlüsselpersonen
 
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1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.4
 Management/Schlüsselpersonen
 
§  Der
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1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
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 Wechsel
 in
 F...
1.
 Anspruchsgruppen:
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 Beteiligten
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1.6
 Kommunika8on
 im
 Nachfolgeprozeß
 
§...
1.
 Anspruchsgruppen:
 Betroffene
 zu
 Beteiligten
 machen
 
1.6
 Kommunika8on
 im
 Nachfolgeprozeß
 
D...
2.
 Nachfolgefähigkeit
 des
 Unternehmens
 
2.1
 Trennung
 von
 Privat-­‐
 und
 GeschäWsvermögen
 
§ ...
2.
 Nachfolgefähigkeit
 des
 Unternehmens
 
2.2
 Formalisierungsgrad
 erhöhen
 
Nach
 Abschluß
 des
 N...
2.
 Nachfolgefähigkeit
 des
 Unternehmens
 
2.2
 Formalisierungsgrad
 erhöhen
 
§  Führungsstruktur/Organis...
2.
 Nachfolgefähigkeit
 des
 Unternehmens
 
2.2
 Formalisierungsgrad
 erhöhen
 
Die
 über
 lange
 Zeit...
2.
 Nachfolgefähigkeit
 des
 Unternehmens
 
2.3
 Risiken
 aus
 der
 Vergangenheit
 beheben
 
§  Gesch...
3.
 Umgang
 mit
 Beratungsdienstleistungen
 
3.1
 Die
 Qual
 der
 Wahl
 
Aus
 den
 vielfäl8gen,
 f...
3.
 Umgang
 mit
 Beratungsdienstleistungen
 
3.2
 Auswahlkriterien
 
Auswahlkriterien,
 die
 individuell
...
4.
 Steuerliche
 und
 rechtliche
 Aspekte
 im
 Nachfolgeprozeß
 
4.1
 Steuern
 
Der
  Nachfolgeprozeß	...
4.
 Steuerliche
 und
 rechtliche
 Aspekte
 im
 Nachfolgeprozeß
 
4.2
 Recht
 
Bei
 eigentümergeführten...
4.
 Steuerliche
 und
 rechtliche
 Aspekte
 im
 Nachfolgeprozeß
 
4.2
 Recht
 
Bei
  der
  Nachfolge	...
5.
 Finanzfragen
 im
 Nachfolgeprozeß
 
5.1
 Unternehmensbewertung
 
Die
  Frage
  nach
  dem
  Wert
...
5.
 Finanzfragen
 im
 Nachfolgeprozeß
 
5.1
 Unternehmensbewertung
 
Methode
  Grundidee
  Vorteile
  Na...
5.
 Finanzfragen
 im
 Nachfolgeprozeß
 
5.2
 Unternehmensfinanzierung
 
Bei
  der
  Beurteilung
  der
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5.
 Finanzfragen
 im
 Nachfolgeprozeß
 
5.2
 Unternehmensfinanzierung
 
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•  Dem
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5.
 Finanzfragen
 im
 Nachfolgeprozeß
 
5.2
 Unternehmensfinanzierung
 
Finanzierungsverhältnis:
 
•  Eigenka...
5.
 Finanzfragen
 im
 Nachfolgeprozeß
 
5.2
 Unternehmensfinanzierung
 
Kreditkondi8onen
 und
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5.
 Finanzfragen
 im
 Nachfolgeprozeß
 
5.2
 Unternehmensfinanzierung
 
Die
 Entscheidung
 über
 die
 r...
5.
 Finanzfragen
 im
 Nachfolgeprozeß
 
5.3
 Verkaufsprozeß
 
Wege
 für
 die
 Suche
 nach
 poten8ell...
5.
 Finanzfragen
 im
 Nachfolgeprozeß
 
5.4
 Private
 Vorsorge
 und
 Vermögensstruktur
 
 
Der
 Unte...
6.
 ZukunW
 des
 Unternehmers
 
6.1
 Rolle
 im
 Unternehmen
 
 
Der
 Unternehmer
 …
 
• unterstütz...
6.
 ZukunW
 des
 Unternehmers
 
6.1
 Rolle
 im
 Unternehmen
 
 
Abgrenzung:
 Was
 der
 Unternehmer...
6.
 ZukunW
 des
 Unternehmers
 
6.1
 Rolle
 im
 Unternehmen
 
 
Abgeschlossen
  ist
  der
  Nachfo...
6.
 ZukunW
 des
 Unternehmers
 
6.2
 Neue
 Wege,
 Erfolg
 zu
 erleben
 
 
§  Wie
 setze
 ich
...
IV.
 Weiterführende
 Literatur
 
Doppler/Lauterburg,
 
 
Change
 Management
 –
 Den
 Unternehmenswandel	...
Danke!
 
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Nachfolgemanagement.pptx

Published on: Mar 3, 2016
Source: www.slideshare.net


Transcripts - Nachfolgemanagement.pptx

  • 1. von     Rechtsassessor   Reinhard  Halbgewachs   Master  Business  Consul8ng     Nachfolgemanagement     in  KMU
  • 2. Inhalt   I.  Nachfolgeprozeß     1.  Initalisierung:  Nachfolge  zum  Thema  machen   2.  Op8onen:  Verschiedene  Handlungsmöglichkeiten  auKauen   4.  Beteiligte  und  Unternehmen  vorbereiten   5.  Überleitung  vom  Chef  zum  Coach   6.  Umsetzung  und  Abschluß
  • 3. II.  Ausgewählte  Teilaspekte     1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   2.  Nachfolgefähigkeit  des  Unternehmens   3.  Umgang  mit  Beratungsdienstleistungen   4.  Steuerliche  und  rechtliche  Aspekte  im  Nachfolgeprozeß   5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   6.  ZukunW  des  Unternehmers       III.  Literatur
  • 4. Einführung     Was  macht  Nachfolgemanagement  so  heikel?     Das  Auseinanderfallen  von  Wahrnehmung   und  Realität  bei  allen  Beteiligten
  • 5. I.  Nachfolgeprozeß
  • 6. I.  Nachfolgeprozeß   Es  bestehen  verschiedene  Prozeßmodelle  für  den   Nachfolgeprozeß.       Wir  kennen  aus  der  Praxis  fünf  Phasen:             Die  einzelnen  Schri`e  können  sich  manchmal  wiederholen   Der  gesamte  Prozeß  kann  fünf  Jahre  oder  länger  dauern.   1.   Ini8alisierung   2.     Op8onen   3.   Vorbereitung   4.     Überleitung   5.  Umsetzung
  • 7. 1.  Ini8alisierung:  Die  Nachfolge  zum  Thema  machen   Interessenten  an  der   Nachfolge   • Inhaber   • GeschäWsführung   • Mitarbeiter   • Kunden   • Lieferanten   • Familie  etc.                                   =  alle  Stakeholder   (alle  an  der   Unternehmung   Beteiligten)   Indikatoren  für  die   Aktualität     •  Alter  des   Unternehmers   •  Vorhandensein  von   Nachkommen   •  Verhalten  von   Nachkommen   •  Ambi8onen  des   Managements
  • 8. Fragestellungen  anläßlich   der  Ini8alisierung   • Vorgaben  für  die  Weiterführung   des  UN?   • Finanzielle  Rahmenbedingungen   und  Ziele?   • Einzubeziehende   Anspruchsgruppen?   • Zu  welchem  Zeitpunkt?  Mit  welcher   Rolle?   • Bis  wann  welche  Entscheidungen   bzw.  Abschluß  welcher   Entwicklungen   • Benö8gte  Unterstützung  und  wer   liefert  diese?   • KünWiger  Eigentümer?   • Anforderungsprofil  des  künWigen   GeschäWsführers?   • Was  mache  ich  anschließend?   Indizien  des  Anstoßes       • Bestä8gung  der   Marktposi8onierung  des  UN   • Festlegung  spezifischer   Stellvertretungsregelungen  des   Unternehmers   • Eintri`  von  Nachkommen  in  das  UN   • Vermehrte  Delega8on  von   Entscheidungskompetenzen  an  das   Management   1.  Ini8alisierung:  Die  Nachfolge  zum  Thema  machen
  • 9. Betrachten   Sie   das   Unternehmen   mit   zunehmendem  Alter  als  Inves88on,  für  welche   es  die  besten  Rahmenbedingungen  zu  schaffen   gilt.   1.  Initalisierung:  Die  Nachfolge  zum  Thema  machen
  • 10. Nachfolge   Familienintern   Nachkommen   Andere  (z.  Bsp.  Partner  oder   Verwandte)   Familienextern   MBO  =  Verkauf  an   Führungspersonal   MBI  =  Verkauf  an  neues   Führungspersonal   Verkauf  an  strategischen   Investor     Verkauf  an  Finanzinvestor   Andere  (z.  Bsp.  Börsengang,   Liquida8on)   2.  Op8onen:  Verschiedene  Handlungsmöglichkeiten   auKauen
  • 11. 2.  Op8onen:  Verschiedene  Handlungsmöglichkeiten   auKauen   Steigern  Sie  Ihre  Handlungsmöglichkeiten,   indem  Sie  mehrere  Op8onen  auKauen.
  • 12. 2.  Op8onen:  Verschiedene  Handlungsmöglichkeiten   auKauen   Op#on  1   Beschreibung   Kurzbeschreibung  der  Op8on,  insbesondere  Eigentums-­‐  und  Führungssitua8on   (Beteiligte  und  Rolle/Aufgaben)   Auswirkungen   Erste  Abschätzung  von  Auswirkungen  auf:   • Firmen/Privatvermögen   • Kapitalbedarf   • Regelungsbedarf   • Vorsorge     • Steuern   Beurteilung   Vor-­‐  und  Nachteile  der  Op8on:   • Erfüllung  Pläne/Ziele  des  Unternehmers   • Erfüllung  Pläne/Ziele  der  Familie,  des  Managements   • Wirkung  auf  Mitarbeiter  und  GeschäWspartner,  insbesondere  Kunden   • Kon8nuität  in  der  Unternehmensentwicklung   • Berücksich8gung  immaterieller  Werte   • Allfällige  Probleme,  Hindernisse,  Maßnahmen   Es  empfiehlt  sich,  jede  Handlungsmöglichkeit/Op8on  möglichst  präzise  zu   beschreiben,  zum  Beispiel  anhand  des  nachfolgenden  Rasters.
  • 13. 3.  Beteiligte  und  Unternehmen  vorbereiten     Sinnvolle/Notwendige  Maßnahmen:     Ø  Übertragung   von   nicht   betriebsnotwendigem   Firmenvermögen   ins   Privatvermögen   Ø  Vereinfachen/Anpassen  der  Firmenstruktur   Ø  Gegebenenfalls  Beteiligungspläne  für  das  Management,  um  einen  Verkauf   an  das  Management  finanzierbar  zu  machen   Ø  Besei8gen  von  Risiken  aus  der  Vergangenheit   Ø  Schaffen   von   Möglichkeiten,   während   des   Nachfolgeprozesses   objek8ves   Feedback  zu  erhalten  (z.  Bsp.  unabhängiger  Verwaltungsrat,  Beirat,  …)   Ø  Voraussetzungen  für  rasche,  objek8ve  Entscheidungen  op8mieren  (z.  Bsp.   Rechnungswesen   professionalisieren,   Führungsinstrumente   einführen,   Controlling  formalisieren)   Ø  Bewertung  des  Unternehmens   Ø  Erarbeiten  eines  Nonallkonzeptes:  Was  geschieht,  wenn  der  Unternehmer   unerwartet  frühzei8g  ausfällt?   Ø  Erstellen  eines  Kommunika8onskonzeptes  und  gegebenenfalls  erste  interne   Kommunika8on
  • 14. 3.  Beteiligte  und  Unternehmen  vorbereiten   Legen   Sie   für   die   Zeit   des   Nachfolgeprozesses   eine   Unternehmensstrategie   fest,   welche   die   Bedürfnisse   des   Marktes,   der   Unternehmung,   des   Unternehmens   und  auch  des  poten8ellen  Nachfolgers  berücksich8gt.     Während   des   Übergabeprozesses   sollte   die   Unternehmung   nicht   mit   Diskussionen   über   die   grundsätzliche  Ausrichtung  belastet  werden.
  • 15. 3.  Beteiligte  und  Unternehmen  vorbereiten   Durch   rechtzei8ge   Vorbereitungsmaßnahmen   verhindern   Sie,   daß   einzelne   Op8onen  von  Beginn  an  ausgeschlossen  sind:     -  Rechtzei8g  eingeführte  Beteiligungspläne  für  das  Management  ermöglichen   ein  MBO,  welches  sonst  nicht  finanzierbar  wäre.   -  Ausreichend   privates   Vermögen   ermöglicht   es,   Nachkommen   gleich   zu   behandeln  und  trotzdem  das  Eigentum  an  der  Unternehmung  in  eine  Hand   zu  geben.
  • 16. 4.  Überleitung:  Vom  Chef  zum  Coach   Wann:   •  Sobald  klar  ist,  wie   d i e   N a c h f o l g e   geregelt   werden   soll,   und   sowohl   Nachfolger   als   a u c h   U n t e r n e h m e n   bereit   sind,   kann   der   Unternehmer   die  Übergabephase   einleiten.   Aufgaben:   •  Der   Unternehmer   behält   in   dieser   P h a s e   s e i n e   Funk8on  noch  bei.   •  A u c h     d e r   N a c h f o l g e r   a r b e i t e t   i m   Unternehmen   und   ist  in  alle  wich8gen   Gespräche   und   Entscheidungen   einbezogen.   Zweck:   •  Es   geht   darum,   K n o w -­‐ h o w   z u   transferieren,   die   N a c h f o l g e   b e i   Schlüsselkunden   anzukündigen   und   den   Nachfolger   einzuführen.   •  Für  die  Kunden  soll   d i e   Ü b e r g a b e   r e i b u n g s l o s   verlaufen.
  • 17. 5.  Umsetzung  und  Abschluß   Die  Nachfolgeregelung  wird  mit  dem  Wechsel  des  Nachfolgers  in   die  Rolle  des  Unternehmers  umgesetzt  und  mit  dem  Austri`  des   Unternehmers  abgeschlossen.   Der   Nachfolger   hat   a n s c h l i e ß e n d   d i e   Möglichkeit,   erste   w e g w e i s e n d e   E n t -­‐ scheidungen   zu   treffen   und   das   Unternehmen   s i c h   u n d   s e i n e n   Fähigkeiten  anzupassen.   Formelle  Handlungen:   Eigentumsübergabe   Änderung   des   Handels-­‐ registers     etc.   K o m m u n i k a 8 o n s -­‐ maßnahmen:   Betriebsintern     und     betriebsextern
  • 18. II.  Ausgewählte  Teilaspekte
  • 19. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.1  Überblick   Im  Nachfolgeprozeß  baut  der  Unternehmer  seinen  Einfluß  auf  das  Unternehmen  ab   und  andere  übernehmen  die  Führung  der  Unternehmung.     An   diesem   Prozeß   sind   verschiedene   Parteien   mit   unterschiedlichen   Ansprüchen   beteiligt.  Sie  unterhalten  mehr  oder  weniger  intensive  Beziehungen  zueinander.  Die   Wahrscheinlichkeit,  daß  Zielkonflikte  entstehen  ist  groß.
  • 20. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.1  Überblick   Unternehmen   Finanzielle  Ansprüche   Selbstverwirklichung   GesellschaWliche  Stellung   Berechenbarkeit   Entwicklung/Perspek8ven   Unternehmer   Management   Mitarbeiter  Außenstehende  Partner   Familie
  • 21. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.1  Überblick   Clara  pacta,  boni  amici.   (Klare  Abmachungen,  gute  Freunde.)
  • 22. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.2  Unternehmer   Welche   Ansprüche   haben   Sie   als   Unternehmer   an   den  Nachfolgeprozeß?     Wie  gewichten  Sie  sie?   Auf   welche   Anspruchsgruppen   sind   Sie   gegebenenfalls  angewiesen,  um  diese  Bedürfnisse   befriedigen  zu  können?   Wann   wollen   Sie   diese   Anspruchsgruppen   in   den   Nachfolgeprozeß  einbeziehen?
  • 23. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.3  Familie   Unternehmung   Einkaufsleiter   Produk8ons-­‐ leiter   Familie   Unternehmer   Vater   Verkaufs-­‐ leiterin   Tochter     Finanzchefin   Mu`er     Tochter   Sohn
  • 24. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.3  Familie   Welche  Familienmitglieder  kommen  als  Nachfolger   in  Frage?   Welche   Kriterien   liegen   dieser   Einschätzung   zu   Grunde?   Welches   Engagement   ist   für   ein   Gelingen   des   Vorhabens   notwendig   (Ausbildung,   Coaching,   gestaffelte  Zahlung  des  Verkaufspreises  usw.)?
  • 25. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.3  Familie   §  Nach  welchen  Grundsätzen  soll  das  Unternehmen  geführt  werden?   §  Soll  das  Familienunternehmen  langfris8g  bestehen  bleiben?   §  Dürfen/können/sollen  Nachkommen  im  Unternehmen  mitarbeiten?   §  Wie  bereiten  sich  Nachkommen  auf  ihre  zukünWige  Rolle  vor?   §  Wie  soll  das  Unternehmen  an  die  zukünWige  Genera8on  übertragen  werden?   §  Was  erwartet  die  Familie  von  angestellten,  familienexternen  FührungskräWen?   §  Welche  Regelungen  gelten  für  Entlohnung  und  Dividende?
  • 26. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.4  Management/Schlüsselpersonen   Das   Management   gestaltet   den   Erfolg   der   Nachfolgeregelung   maßgeblich   mit   und   ist   nach   Unternehmer     und   Familie   die   dri`wich8gste   Anspruchsgruppe.  In  kleinen  Unternehmen  kann  diese   Rolle   auch   von   Vorabeitern   oder   langjährigen   Mitarbeitern  eingenommen  werden.
  • 27. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.4  Management/Schlüsselpersonen   §  Welche   Erwartungen   hat   das   Management   an   den   Nachfolgeprozeß  (Informa8on,  Mitwirkung)?   §  Besteht   die   Möglichkeit   eines   Verkaufs   an   einzelne   FührungskräWe   (BereitschaW,   finanzielle   Möglichkeiten)?   §  Welche   Vorkehrungen/Vereinbarungen   müssen   zwischen   Unternehmer   und   Management   vor   dem   Anstoß  des  Nachfolgeprozesses  getroffen  werden?
  • 28. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.4  Management/Schlüsselpersonen   Es   gibt   nur   ein   Management   und   somit   nur   eine   Chance,   ein   erfolgreiches  MBO  durchzuführen!
  • 29. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.4  Management/Schlüsselpersonen   §  Der  Unternehmer  schar  ab  sofort  volle  Transparenz  über  alle  die   ZukunW  beeinflussenden  Informa8onen.   §  Das   Management   behält   seine   bisherige   Rolle   im   opera8ven   GeschäW  unverändert  bei.   §  Wenn  eine  der  beiden  Parteien  ein  Fehlverhalten  vermutet,  stößt   sie   einen   festgelegten   Prozeß   an;   dieser   führt   dazu,   daß   das   Problem   thema8siert   wird   und   der   Unternehmer   Maßnahmen   festlegt  um  das  Problem  zu  beheben.   §  Die   Bearbeitung   derar8gen   Konfliktpoten8als   genießt   zeitliche   Priorität.     Zur  Vermeidung  von  Interessenkonflikten  sollte  der  Unternehmer  mit  dem  Management   bereits   zu   Beginn   des   Nachfolgeprozesses   Vereinbarungen   treffen   und   verbindlich   festhalten  (Beispiel):
  • 30. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.5  Mitarbeitende   Der  Wechsel  in  Führung  und  Eigentum  im  Zuge  einer  Nachfolgeregelung  kann  auch  für  die   Mitarbeitenden   einschneidende   Veränderungen   bringen.   In   kleinen   Unternehmen   kann   deshalb   sogar   eine   ak8ve   Beteiligung   der   Mitarbeitenden   am   Nachfolgeprozeß   sinnvoll   sein.       Um  zu  vermeiden,  daß  Gerüchte  und  Unsicherheit  entstehen  oder  wich8ge  Mitarbeiter   die   Unternehmung   verlassen,   kommt   der   rich8gen   Kommunika8on   entscheidende   Bedeutung  zu.
  • 31. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.6  Kommunika8on  im  Nachfolgeprozeß   §  Festlegen   der   Anspruchsgruppen   und   ihrer   Charakteris8ka   §  Kommunika8onsgrundsätze   (z   .Bsp.   „Kommunika8on   ist  eine  Bringschuld  der  Führenden“)   §  Festlegen   und   Beschreiben   den   Kommunika8on-­‐ sinstrumente  (mündliche,  schriWliche)   §  Ablauf   und   Verantwortlichkeiten   in   der   Kommunika8on  (wer  macht  in  welchem  Fall  was?)
  • 32. 1.  Anspruchsgruppen:  Betroffene  zu  Beteiligten  machen   1.6  Kommunika8on  im  Nachfolgeprozeß   Durch   eine   professionelle   Vorbereitung   der   Kommunika8on   vermeiden   Sie   ein   Problem,   welches   noch  nicht  akut  ist.     Und   Sie   wandeln   eine   Gefahr   in   die   Chance   um,   die   Nachfolgeregelung  als  PR-­‐Gelegenheit  zu  nutzen.
  • 33. 2.  Nachfolgefähigkeit  des  Unternehmens   2.1  Trennung  von  Privat-­‐  und  GeschäWsvermögen   §  Thesaurierte   Gewinne   aus   der   Vergangenheit   sind   im   Hinblick  auf  eine  Nachfolgereglung  oW  ein  Problem      Familienextern:  finanzielle  Mi`el      Familienintern:  Gleichbehandlung  der  Kinder   §  Gleiches  gilt  für  hohes  Anlagevermögen  (Immobilien)   §  Finanzielle  Bedürfnisse  des  Unternehmers   Die   Trennung   von   Privat-­‐   und   GeschäWsvermögen   ist   s p ä t e s t e n s   b e i   d e r   V o r b e r e i t u n g   d e r   Nachfolgeregelung  eine  Notwendigkeit.
  • 34. 2.  Nachfolgefähigkeit  des  Unternehmens   2.2  Formalisierungsgrad  erhöhen   Nach  Abschluß  des  Nachfolgeprozesses  wird  das   Unternehmen   auch   ohne   das   Wissen,   die   Handlungen  und  die  Kontakte  des  Unternehmers   funk8onieren  müssen.
  • 35. 2.  Nachfolgefähigkeit  des  Unternehmens   2.2  Formalisierungsgrad  erhöhen   §  Führungsstruktur/Organisa8on   formalisieren   (z.   Bsp.   verbindliches   Organigramm,   Stellenbeschreibungen,  Stellvertretungs-­‐  und  Kompetenzregelungen)   §  Entscheidungsabläufe   formaliseren   (   z.   Bsp.   schriWlicher   Planungsprozeß,   Entscheidungsprozeß  bei  strategischen  Entscheidungen,  Reglement,  Weisungen)   §  Verbesserung  der  Controlling-­‐  und  Repor8nginstrumente  sta`  „Bauchgefühl“   §  Offenheit   für   Aufsichts-­‐,   Beratungs-­‐   oder   Begleitungsgremien,   welche   professionelles  Feedback  geben  können  (z.  Bsp.  Verwaltungsrat,  Nachfolgerat)
  • 36. 2.  Nachfolgefähigkeit  des  Unternehmens   2.2  Formalisierungsgrad  erhöhen   Die  über  lange  Zeit  gewachsene  informelle   Klarheit,   wer   was   macht,   gerät   ins   Wanken,   wenn   beteiligte   Schlüssel-­‐ personen  wechseln.
  • 37. 2.  Nachfolgefähigkeit  des  Unternehmens   2.3  Risiken  aus  der  Vergangenheit  beheben   §  GeschäWsleitung  personell  auf  die  Nachfolge  vorbereiten   §  Tradi8onelle   Lieferantenbeziehungen   kontrolliert   erneuern   oder   beenden,  wenn  bessere  Möglichkeiten  bestehen   §  Wissen,   welches   lediglich   in   den   Köpfen   einzelner   Mitarbeiter   besteht,  formalisieren  bzw.  der  Unternehmung  zugänglich  machen   §  Latente   Konflikte   im   Management   zur   Sprache   bringen,   ausdisku8eren  und  nonalls  personelle  Maßnahmen  treffen   §  Prüfen,   ob   gewachsene   Struktur   betriebswirtschaWlicher   Logik   standhält   §  Infrastrukturbezogene   Altlasten   bereinigen   (z.   Bsp.   Sanierung   belasteter  Grundstücke,  Immobilien)   §  Patentschutz  überprüfen
  • 38. 3.  Umgang  mit  Beratungsdienstleistungen   3.1  Die  Qual  der  Wahl   Aus  den  vielfäl8gen,  fallspezifischen  Fragestellungen   entsteht  unterschiedlichster  Beratungsbedarf   •  Ini8alisierung  des  Nachfolgeprozesses,  persönliches  Coaching   •  Konfliktverarbeitung  (Familie,  Miteigentümer  ,  Management)   •  Rechtliche   Sachfragen   (Ehe-­‐   und   Erbrecht,   Steuerrecht,   Vertragsrecht)   •  Suche,  Beurteilung  und  Auswahl  von  Nachfolgern   •  Unternehmensbewertung   •  Finanzierungsfragen   •  Vermögensverwaltung  und  Vorsorge
  • 39. 3.  Umgang  mit  Beratungsdienstleistungen   3.2  Auswahlkriterien   Auswahlkriterien,  die  individuell  zu  gewichten  sind:   • Sachkenntnis   über   Märkte,   Produkte,   Prozesse,   Modeströmungen   • Erfahrungswissen  in  Form  von  Referenzprojekten   • Krea8vität  und  Mut  als  Mi`el  gegen  Betriebsblindheit   • Unabhängigkeit  und  Vertraulichkeit   • Zeitliche  Kapazität   • Preis  und  Rechnungsstellung   • Möglichkeiten   und   Regeln   für   einen   Abbruch   der   Beratung
  • 40. 4.  Steuerliche  und  rechtliche  Aspekte  im  Nachfolgeprozeß   4.1  Steuern   Der   Nachfolgeprozeß   birgt   verschiedene   steuerliche  Probleme  und  Fallstricke.   • Frühzei8ges  Planen  erhöht  den  Handlungsspielraum.   • Langjährige   Thesaurierung   von   Gewinnen   und   hohes   Anlagevermögen   schränkt   die   Flexibilität   in   der   privaten   Vorsorge,   bei   der   AuWeilung   des   Vermögens   oder   bei   einem  Verkauf  ein.   • Ein  Tax-­‐Ruling  ist  in  den  meisten  Fällen  empfehlenswert.
  • 41. 4.  Steuerliche  und  rechtliche  Aspekte  im  Nachfolgeprozeß   4.2  Recht   Bei  eigentümergeführten  KMU  stellen  sich  ehe-­‐   und  erbrechtliche  Fragen:   • Exis8ert  ein  Ehe-­‐  und/oder  Erbvertrag?   • Ist   im   Hinblick   auf   die   Nachfolge,   eine   Scheidung   oder   einen   unerwarteten   Ausfall   des   Unternehmers   sichergestellt,   daß   das   Unternehmerehepaar   den   Lebensstandard   weiterführen   kann,   ohne   die   Unternehmung  verkaufen/liquidieren  zu  müssen?
  • 42. 4.  Steuerliche  und  rechtliche  Aspekte  im  Nachfolgeprozeß   4.2  Recht   Bei   der   Nachfolge   in   der   GesellschaWerstellung   einer   KapitalgesellschaW   durch   mehrere   Familienangehörige   ist   beispielsweise   an   folgende   Punkte  zu  denken:   • Verhalten   der   GesellschaWer   bei   der   Wahl   von   Organen   (freies  oder  eingeschränktes  S8mmrecht)   •  Rolle   von   opera8v   tä8gen   und   nicht   ak8ven   Familienmitgliedern   • Langfris8ge  Dividendenpoli8k   • Vorkaufsrechte  der  GesellschaWer/Bewertungsmodalitäten
  • 43. 5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   5.1  Unternehmensbewertung   Die   Frage   nach   dem   Wert   des   Unternehmens   steht   am   Anfang   der   Finanzfragen   und   ist   Basis   der   individuellen  Lösungssuche.
  • 44. 5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   5.1  Unternehmensbewertung   Methode   Grundidee   Vorteile   Nachteile   Corporate  Quoted  Mul8ple   (Marktmul8plikator)   Mul8plika8on  einer   Unternehmenskennzahl  mit   einem  Markt  Mul8ple.   Mul8ple:  von   börsenno8erten   GesellschaWen   Unternehmenswert  entspricht   theore8sch  dem  Marktwert   Limi8erte  Vergleichbarkeit  der   Unternehmen   Comparable  Transac8on   Mul8ple   (Transak8onsmul8plikator)   Mul8plika8on  einer   Unternehmenskennzahl  mit   Acquisi8on  Mul8ple.   Ableitung  aus   abgeschlossenen   Transak8onen   Mul8plikator  bezieht  sich  auf   effek8v  abgewickelte  Käufe.   Limi8erte  Vergleichbarkeit  der   Transak8onen  und   Unternehmen.  Preis  nur     selten  publiziert   Discounted  Cash  Flow   Barwert  des  zukünWig  frei   verfügbaren  Cash-­‐Flow   Wert  entspricht  dem   verfügbaren  Mi`elrückfluß   Budge8erung  des  künWigen   Cash-­‐Flow  ist  mit   Unsicherheiten  behaWet   Ertragswert   Kapitalsierung  des   nachhal8g  erzielbaren   Gewinns   Unternehmenswert  entspricht   dem  gegenwär8g  nachhal8g   erzielbaren  gewinn   Budge8erung  des  künWigen   Gewinn  ist  mit  Unsicherheiten   behaWet   Substanz-­‐  oder  Liquida8onswert   Unternehmenswert   entspricht  dem  Wert  des   inves8erten  Kapitals   Wertuntergrenze   Berücksich8gt  weder  Rendite,   Anlegerrisiko  noch   Ertragspoten8al   Prak8kermethode   Gewichtete  Summe  von   Ertrags-­‐  und   Substanzwertmethode   Analog  Substanz-­‐  und   Liquida8onswert   Analog  Substanz-­‐   Liquida8onswert
  • 45. 5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   5.2  Unternehmensfinanzierung   Bei   der   Beurteilung   der   Fremdfinanzierung   sind   folgende  Faktoren  von  entscheidender  Bedeutung:   •  Verschuldungskapazität   •  Finanzierungsverhältnis   •  Kreditkondi8onen  und  -­‐  rückzahlungsfähigkeit
  • 46. 5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   5.2  Unternehmensfinanzierung   Verschuldungskapazität:   •  Dem  Unternehmen  stehen  für  die  Amor8sierung   der   Fremdfinanzierung   und   deren   Zinsen   der   in   den   Folgejahren   zu   erwartende   Cash-­‐Flow   zur   Verfügung.   •  Bei   verbundenen   Unternehmen   ist   die   gesamte   Gruppe  zu  berücksich8gen.
  • 47. 5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   5.2  Unternehmensfinanzierung   Finanzierungsverhältnis:   •  Eigenkapital  trägt  das  Unternehmensrisiko  und  ist   mit  höheren  Renditeerwartungen  verbunden.   •  Fremdkapital  ist  in  der  Regel  ein  Kredit  der  Bank.   •  Mezzanine   Finanzierungsformen   sind   hybride   Finanzierungsformen,   bei   denen   Elemente   der   Fremd-­‐   und   der   Eigenkapitalfinanzierung   miteinander  verbunden  werden.
  • 48. 5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   5.2  Unternehmensfinanzierung   Kreditkondi8onen  und  -­‐rückzahlungsfähigkeit:   •  Kondi8onen   orien8eren   sich   am   Ra8ng   und   an   der   Ausgestaltung   des   Kredits   nach   Laufzeit,   R i s i k o k l a s s e ,   K u n d e n b e z i e h u n g   u n d     Marktsitua8on.   •  Laufzeit   orien8ert   sich   an   der   Branche   und   am   GeschäWsmodell.
  • 49. 5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   5.2  Unternehmensfinanzierung   Die  Entscheidung  über  die  rich8ge  Finanzierung   hat  verschiedenen  Kriterien  zu  genügen:       Unabhängigkeit,  Rentabilität  und    Sicherheit.     Diese   drei   Ziele   stehen   in   Konkurrenz   zueinander.
  • 50. 5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   5.3  Verkaufsprozeß   Wege  für  die  Suche  nach  poten8ellen  Käufern   •  Spezialisierte  Beratungsunternehmen   •  GeschäWspartner  und  Mitarbeiter   •  Persönliches  Netzwerk
  • 51. 5.  Finanzfragen  im  Nachfolgeprozeß   5.4  Private  Vorsorge  und  Vermögensstruktur     Der  Unternehmer  als  Privatperson   • Wie   kann   ich   meinen   Lebensstandard   aufrechterhalten   und  meinen  Verpflichtungen  nachkommen?   •  B e s t e h e n   f ü r   m i c h   a l s   P r i v a t p e r s o n   Steuersparmöglichkeiten?   • Wie  vererbe  ich  rich8g?   • Sind   meine   Familie   und   ich   bei   Invalidität/Tod   genügend   abgesichert?
  • 52. 6.  ZukunW  des  Unternehmers   6.1  Rolle  im  Unternehmen     Der  Unternehmer  …   • unterstützt   die   Einführung   des   Nachfolgers   bei   Kunden,   GeschäWsleitung,  Mitarbeitern  und  Lieferanten  ak8v.   • ist   ein   Sparringspartner   des   Nachfolgers   bei   wich8gen   Entscheidungen.     • zieht  sich  nach  einem  festgelegten  Plan  schri`weise  aus   dem  Unternehmen  zurück.
  • 53. 6.  ZukunW  des  Unternehmers   6.1  Rolle  im  Unternehmen     Abgrenzung:  Was  der  Unternehmer  nicht  macht  …   • täglich   kontrollieren,   ob   der   Nachfolger   seinen   „Job“   rich8g  macht.   • Entscheidungen   des   Nachfolgers   öffentlich   als   falsch   beurteilen.     • sich  unentbehrlich  machen  und  auf  unbes8mmte  Zeit  im   Hintergrund  die  Fäden  ziehen.
  • 54. 6.  ZukunW  des  Unternehmers   6.1  Rolle  im  Unternehmen     Abgeschlossen   ist   der   Nachfolgeprozeß   erst,   wenn   der   Unternehmer   alle   Funk8onen   in   der   Unternehmung   abgegeben  hat.
  • 55. 6.  ZukunW  des  Unternehmers   6.2  Neue  Wege,  Erfolg  zu  erleben     §  Wie  setze  ich  meine  Zeit  ein,  wenn  das  Unternehmen   nicht  mehr  den  größten  Teil  davon  beansprucht?   §  Wie   kann   ich   mein   legi8mes   Bedürfnis   nach   Bestä8gung  und  Erfolg  befriedigen?
  • 56. IV.  Weiterführende  Literatur   Doppler/Lauterburg,     Change  Management  –  Den  Unternehmenswandel  gestalten,  Campus     Fopp,     Herausforderung  Unternehmer-­‐Nachfolge  –  Sichern  Sie    Ihr  Lebenswerk!,   Orell  Füssli     Hegi/Staub,     Fortsetzung  folgt  …  -­‐  Unternehmensnachnachfolge  in  KMU  erfolgreich   gestalten,  Versus     Müller-­‐Tiberni,     Wenn  Familie  den  Laden  schmeisst  –  Modelle  zur  Führung  von   Familienunternehmen,  Orell  Füssli
  • 57. Danke!

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