Porque estimarPorque estimar
e porque deixare porque deixar
de estimar...de estimar...
Rodrigo
Yoshima
@rodrigoy
Por que você estima?
Agenda de Hoje
- Apologética para não estimar
- Como obter previsibilidade sem bola de cristal
- Modelo econômico para est...
Disclaimer: o foco aqui é a razão não a emoção...
Argumento da coerência das Estimativas
Argumento da coerência das Estimativas
Estima-se esforço
(pontos, horas, FPA)
Argumento da coerência das Estimativas
Estima-se capacidade
(horas, velocidade, Gantt)
Argumento da coerência das Estimativas
Estimativa de capacidade
8 pessoas
6 horas por dia
20 dias por mês/sprint
960 horas...
Argumento da coerência das Estimativas
Estimativa de capacidade
8 pessoas
6 horas por dia
20 dias por mês/sprint
960 horas...
Argumento da coerência das Estimativas
1. O planejamento determinístico estima a variabilidade
no esforço dos lotes
2. O p...
A variabilidade do fluxo é uma melhor
explicação para a previsibilidade
(Argumento da Variabilidade)
E aí?
Quando fica pronto?
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
FLUXO
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Lotes
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Entrega de Valor
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
LEAD TIME (Dias / Semanas)
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
LEAD TIME (Dias / Semanas)
Percepção do Cliente
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Tempo de Trabalho
(Touch Time)
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Tempo de Fila
(Queue Time)
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Lead Time = Tempo de Trabalho + Tempo de Fila
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Eficiência do Processo (EP)
EP =
Tempo de Trabalho
Lead Time
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Eficiência do Processo (EP)
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Qual seria a
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“Quanto maior o esforço de um lote mais tempo
levará para ser feito...”
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“Quanto maior o esforço de um lote mais tempo
levará para ser feito...”
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Isso é verdade
somente se a
eficiênci...
“Quanto maior o esforço de um lote mais tempo
levará para ser feito...”
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Lotes grandes,
médios e pequenos
para...
Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Lote A 2
Lote B 12
Lote C 8
Lote D 4
Para um ...
Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Lote A 2
Lote B 12
Lote C 8
Lote D 4
Para um ...
Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Queue Time Lead Time
Lote A 2 19 21
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Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
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Lote B 12...
Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
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Como usar o Lead Time Control Chart
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Como usar o Lead Time Control Chart
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Como usar o Lead Time Control Chart
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Como usar o Lead Time Control Chart
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7 dias com 70% de confiança
Como usar o Lead Time Control Chart
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Como usar o Lead Time Control Chart
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7 dias com 90% de confiança
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Onde isso me ajuda?
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Onde isso me ajuda?
Vai estar lá em 7 dias
Como usar o Throughput (Vazão)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana
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Como usar o Throughput (Vazão)
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Uma nota sobre o WIP
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
WORK IN PROGRESS
(trabalho em andamento)
Uma nota sobre o WIP
Porque limitar WIP é importante
Porque limitar WIP é importante
Inclusão dos
limites
Porque limitar WIP é importante
Inclusão dos
limites
Sistema mais
previsível e estável
Porque limitar WIP é importante
WIP limitado estabiliza
a EP, reduzindo a
variabilidade
WIP Limitado == Menor variabilidade
Menor variabilidade == Mais previsível
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra...
Dica 1: Visualização
Mais evidências que variabilidade no
tamanho dos lotes não influencia a
Previsibilidade...
Como usar esse insight?
(Argumento da Variabilidade)
A variabilidade do fluxo é uma melhor
explicação para a Previsibilidade
(Argumento da Variabilidade)
1. O Lead Time e o Th...
Planejamento determinístico é
economicamente inviável
(Argumento Econômico da Estimativas)
O quanto devo investir em
previsibilidade que se
justifique economicamente?
Status Quo
● Para tomar decisões com relação ao portfólio de
projetos eu preciso saber o ROI
● Para saber o ROI eu preciso...
Status Quo
● Para tomar decisões com relação ao portfólio de
projetos eu preciso saber o ROI
● Para saber o ROI eu preciso...
Cost of Delay
A pergunta mais fundamental sobre orçamento e
portfólio é aquela menos perguntada:
“Quanto dinheiro nós perd...
Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto C
50.000
daqui 1 mês
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Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto C
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daqui 1 mês
Projeto ...
Brincando com Cost of Delay
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(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
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(por mês)
Tamanho
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Projeto B 10.000
Projeto D 20.000
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Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
É metade de
D.
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Brincando com Cost of Delay
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(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000 É metade de D.
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E daí???
E daí???
Estimativas tem um custo
econômico...
Estimativas tem um custo
econômico...
- 7 pessoas
- 4 horas de planning
- 28 horas de esforço
Planejamento determinístico é
economicamente inviável
(Argumento Econômico da Estimativas)
1. Estimativas tem custo econôm...
Um parêntese sobre
Plannings, Planning Poker e
Story Points
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Dica 1: Visualização
Obrigado!
Preços especiais para participantes do AgileValePreços especiais para participantes do Agil...
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
Porque estimar e porque deixar de estimar
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Porque estimar e porque deixar de estimar
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Porque estimar e porque deixar de estimar
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Porque estimar e porque deixar de estimar

Argumento apologético de Rodrigo Yoshima para deixar de estimar tamanho e capacidade em projetos de software e mesmo assim, obter previsibilidade. Apresentado no AgileVale 2013.
Published on: Mar 4, 2016
Published in: Business      
Source: www.slideshare.net


Transcripts - Porque estimar e porque deixar de estimar

  • 1. Porque estimarPorque estimar e porque deixare porque deixar de estimar...de estimar... Rodrigo Yoshima @rodrigoy
  • 2. Por que você estima?
  • 3. Agenda de Hoje - Apologética para não estimar - Como obter previsibilidade sem bola de cristal - Modelo econômico para estimativas
  • 4. Disclaimer: o foco aqui é a razão não a emoção...
  • 5. Argumento da coerência das Estimativas
  • 6. Argumento da coerência das Estimativas Estima-se esforço (pontos, horas, FPA)
  • 7. Argumento da coerência das Estimativas Estima-se capacidade (horas, velocidade, Gantt)
  • 8. Argumento da coerência das Estimativas Estimativa de capacidade 8 pessoas 6 horas por dia 20 dias por mês/sprint 960 horas / mês (ou sprint)
  • 9. Argumento da coerência das Estimativas Estimativa de capacidade 8 pessoas 6 horas por dia 20 dias por mês/sprint 960 horas / mês (ou sprint) Premissa importante: A produtividade por dia por pessoa deve ter pouca ou nenhuma variabilidade.
  • 10. Argumento da coerência das Estimativas 1. O planejamento determinístico estima a variabilidade no esforço dos lotes 2. O planejamento determinístico não considera a variabilidade na capacidade 3. Existe variabilidade na capacidade 4. Logo, planejamento determinístico é incoerente.
  • 11. A variabilidade do fluxo é uma melhor explicação para a previsibilidade (Argumento da Variabilidade)
  • 12. E aí? Quando fica pronto?
  • 13. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
  • 14. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra FLUXO
  • 15. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Lotes
  • 16. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Entrega de Valor
  • 17. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra LEAD TIME (Dias / Semanas)
  • 18. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra LEAD TIME (Dias / Semanas) Percepção do Cliente
  • 19. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Tempo de Trabalho (Touch Time)
  • 20. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Tempo de Fila (Queue Time)
  • 21. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Lead Time = Tempo de Trabalho + Tempo de Fila
  • 22. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Eficiência do Processo (EP) EP = Tempo de Trabalho Lead Time
  • 23. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Eficiência do Processo (EP) EP = Tempo de Trabalho Lead Time Qual seria a Eficiência do Processo da sua empresa?
  • 24. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo levará para ser feito...” 13 8 5 2 3 1
  • 25. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo levará para ser feito...” 13 8 5 2 3 1 Isso é verdade somente se a eficiência é alta. (geralmente não é!)
  • 26. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo levará para ser feito...” 13 8 5 2 3 1 Lotes grandes, médios e pequenos param em filas igualmente! Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
  • 27. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Lote A 2 Lote B 12 Lote C 8 Lote D 4 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho)
  • 28. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Lote A 2 Lote B 12 Lote C 8 Lote D 4 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho) Cacete! Tenho que estimar isso senão meu processo é imprevisível!!!
  • 29. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Queue Time Lead Time Lote A 2 19 21 Lote B 12 18 30 Lote C 8 16 24 Lote D 4 21 25 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho)
  • 30. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Queue Time Lead Time Lote A 2 19 21 Lote B 12 18 30 Lote C 8 16 24 Lote D 4 21 25 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho) Variabilidade do esforço da ordem de 600%
  • 31. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Queue Time Lead Time Lote A 2 19 21 Lote B 12 18 30 Lote C 8 16 24 Lote D 4 21 25 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho) Variabilidade do Lead Time da ordem de 40%
  • 32. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  • 33. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8 dias com 90% de confiança
  • 34. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  • 35. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 dias com 70% de confiança
  • 36. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  • 37. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 dias com 90% de confiança
  • 38. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Onde isso me ajuda?
  • 39. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Onde isso me ajuda? Vai estar lá em 7 dias
  • 40. Como usar o Throughput (Vazão) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana Itens 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  • 41. Como usar o Throughput (Vazão) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana Itens 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3 itens por semana com 90% de confiança
  • 42. Uma nota sobre o WIP Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra WORK IN PROGRESS (trabalho em andamento)
  • 43. Uma nota sobre o WIP
  • 44. Porque limitar WIP é importante
  • 45. Porque limitar WIP é importante Inclusão dos limites
  • 46. Porque limitar WIP é importante Inclusão dos limites Sistema mais previsível e estável
  • 47. Porque limitar WIP é importante WIP limitado estabiliza a EP, reduzindo a variabilidade
  • 48. WIP Limitado == Menor variabilidade Menor variabilidade == Mais previsível Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra WORK IN PROGRESS (trabalho em andamento)
  • 49. Dica 1: Visualização
  • 50. Mais evidências que variabilidade no tamanho dos lotes não influencia a Previsibilidade...
  • 51. Como usar esse insight? (Argumento da Variabilidade)
  • 52. A variabilidade do fluxo é uma melhor explicação para a Previsibilidade (Argumento da Variabilidade) 1. O Lead Time e o Throughput (Vazão) são métricas mais amigáveis para o Cliente 2. O tamanho dos lotes não são determinantes para a variabilidade no Fluxo se a Eficiência do Processo é baixa 3. Gerenciar o Fluxo reduz a variabilidade 4. Previsibilidade é razão da variabilidade e a variabilidade é sistêmica. 5. Estimativas sobre capacidade e tamanho dos lotes são desnecessárias para obter previsibilidade.
  • 53. Planejamento determinístico é economicamente inviável (Argumento Econômico da Estimativas)
  • 54. O quanto devo investir em previsibilidade que se justifique economicamente?
  • 55. Status Quo ● Para tomar decisões com relação ao portfólio de projetos eu preciso saber o ROI ● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo ● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar grande parte dos requisitos ● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os requisitos
  • 56. Status Quo ● Para tomar decisões com relação ao portfólio de projetos eu preciso saber o ROI ● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo ● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar grande parte dos requisitos ● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os requisitos O que acontece se esse projeto atrasar? - Haverá um holocausto nuclear - Criancinhas vão morrer - O CIO vai perder seu bônus - Haverá uma multa - Alguém vai ter que dar uma desculpa
  • 57. Cost of Delay A pergunta mais fundamental sobre orçamento e portfólio é aquela menos perguntada: “Quanto dinheiro nós perdemos por mês sem esse projeto/feature?”
  • 58. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto C 50.000 daqui 1 mês Projeto D 20.000 Setembro de 201X
  • 59. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto C 50.000 daqui 1 mês Projeto D 20.000 Outubro de 201X
  • 60. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto C 50.000 daqui 1 mês Projeto D 20.000 Outubro de 201X Preciso saber o tamanho dos projetos para tomar essa decisão?
  • 61. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto D 20.000 Outubro de 201X Quanto me custa adiar essa decisão em 1 mês?
  • 62. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 É metade de D. Projeto D 20.000 Outubro de 201X
  • 63. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 É metade de D. Projeto D 20.000 Outubro de 201X
  • 64. E daí???
  • 65. E daí??? Estimativas tem um custo econômico...
  • 66. Estimativas tem um custo econômico... - 7 pessoas - 4 horas de planning - 28 horas de esforço
  • 67. Planejamento determinístico é economicamente inviável (Argumento Econômico da Estimativas) 1. Estimativas tem custo econômico. 2. Se o custo é maior que o benefício econômico, estimativas são economicamente danosas.
  • 68. Um parêntese sobre Plannings, Planning Poker e Story Points
  • 69. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 Lead Time x Esforço Estimado Estimativa (pontos) LeadTime(semanas) 19 10 9 7 4 3 2 2
  • 70. Dica 1: Visualização Obrigado! Preços especiais para participantes do AgileValePreços especiais para participantes do AgileVale Mais informações: www.aspercom.com.br Rodrigo Yoshima blog.aspercom.com.br @rodrigoy

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