UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
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adquire conhecimento; porque melhor é o lucro que ela
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Elisangela Borcate
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Hunsa Incorporadora LTDA
b) Endereço
Avenida Nereu Ramos n° 3577 Itape...
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 02 de junho de 2008.
A Empresa Humsa Incorporadora Ltda. pelo presente instrumento
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RESUMO
As políticas de Recursos Humanos são regras para orientar desde a atração,
contratação e retenção de funcionários...
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 – Categorias para elaboração do instrumento de pesquisa................ 17
Quadro 02 – Ba...
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Quadro 30 – Administração de salários................................................................. 78
Quadro 31 – B...
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 1...
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3.2.2 Identificação da percepção dos profissionais em relação às práticas de
recursos humanos da empresa..................
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1 INTRODUÇÃO
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globalização, que se caracteriza em um contexto...
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1.1 Problema da Pesquisa
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• Verificar como a organização administra seus profissionais
• Identificar a percepção ...
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Benefícios compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus
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De acordo com Dutra (2002) a higiene do trabalho refere-se ao conjunto de
normas e procedimentos que prioriza a integri...
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O desenvolvimento organizacional melhora as condições internas e treina
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Politicas de rh

Published on: Mar 4, 2016
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  • 1. UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA SAVOIA Elisangela Borcate Administração de Recursos Humanos ITAJAÍ – SC, 2008
  • 2. ELISANGELA BORCATE Trabalho de Conclusão de Estágio POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA SAVOIA Trabalho desenvolvido para o estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ – SC, 2008.
  • 3. 3 Agradecimentos Agradeço primeiramente a Deus que é a base da minha vida e pela oportunidade de chegar até aqui, a meus pais que mesmo distante sempre me apoiaram e me incentivaram para que conquistasse meus objetivos, com todo meu amor muito obrigada. Ao meu marido, Cleomar, que me apoiou e compartilhou comigo vários momentos importantes que superamos com determinação. As minhas irmãs Rosangela e Iolanda que são um espelho na minha vida sendo exemplo de coragem, determinação e perseverança, me auxiliaram e apoiaram em todas as decisões por mim tomadas. Ao meu irmão Valdemar e minha cunhada Terezinha que contribuíram em cada etapa desta caminhada com seu apoio, amor e amizade. A minha amiga Roberta Borges, que contribuiu com experiência para um melhor entendimento. A minha Amiga Renata Garcia pela sua amizade, companheirismos e pelas trocas de informações em muitas disciplinas que estudamos juntas. Aos meus colegas de trabalho que foram muito importantes contribuindo para o resultado das entrevistas. A Imobiliaria Savoia pela autorização e colaboração no que diz respeito às informações concedidas para realização da pesquisa. Agradeço imensamente a minha orientadora Justina da Costa Rodrigues, pelos seus ensinamentos, dedicação e paciência, contribuindo para elaboração deste trabalho.
  • 4. 4 Epígrafe “Feliz a pessoa que acha sabedoria, e a pessoa que adquire conhecimento; porque melhor é o lucro que ela dá do que o da prata, e melhor a sua renda do que o ouro mais fino”. (Pv 3:13-14)
  • 5. 5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Elisangela Borcate b) Área de estágio Recursos Humanos c) Supervisor de campo Humberto Vitório Bleyer Sabóia d) Orientador de estágio Justina da Costa Rodrigues e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração Eduardo Krieger da Silva
  • 6. 6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Hunsa Incorporadora LTDA b) Endereço Avenida Nereu Ramos n° 3577 Itapema/SC c) Setor de desenvolvimento do estágio Administrativo d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do orientador de campo Humberto Vitório Bleyer Sabóia - Diretor f) Carimbo e visto da empresa
  • 7. 7 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA ITAJAÍ, 02 de junho de 2008. A Empresa Humsa Incorporadora Ltda. pelo presente instrumento autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica Elisangela Borcate. Humberto Vitório Bleyer Sabóia
  • 8. 8 RESUMO As políticas de Recursos Humanos são regras para orientar desde a atração, contratação e retenção de funcionários, assegurando que as funções sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, desta forma contribuindo no processo de gestão de pessoas. Investir nas políticas de gestão de pessoas pode ser uma das estratégias das organizações para enfrentarem a concorrência no mercado globalizado. Nesse sentido o objetivo geral deste trabalho foi elaborar as políticas de recursos humanos para a empresa Imobiliária Savoia, tendo como objetivos específicos: verificar como a organização administra seus profissionais, identificar a percepção dos profissionais em relação às práticas de administração de RH da empresa, verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo ramo e elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das políticas de recursos humanos. A tipologia de estágio caracterizou-se como uma proposição de planos com abordagem qualitativa. Para levantamento de dados foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas. O resultado da pesquisa apontou pontos favoráveis relacionados a: priorização do recrutamento interno; higiene e segurança no trabalho; administração de salários e sistemas de informação. E como pontos que merecem atenção da empresa: a falta de integração; promoções e carreira; avaliação do desempenho; treinamento e auditoria. O plano com as ações para implantação e manutenção das políticas de recursos humanos considerou aspectos relacionados com a cultura, a sustentabilidade financeira e o contexto onde a empresa está inserida. PALAVRAS-CHAVE: Administração, Gestão de Pessoas, Políticas de Recursos Humanos.
  • 9. 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 01 – Categorias para elaboração do instrumento de pesquisa................ 17 Quadro 02 – Bases da política de recursos humanos........................................... 23 Quadro 03 – Tipos de fontes de recrutamento...................................................... 26 Quadro 04 – Definições dos principais termos empregados na análise de cargo. 31 Quadro 05 – Estilos de liderança........................................................................... 51 Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow............................................. 53 Quadro 06 – Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y......................................... 56 Figura 2 – Organograma da empresa................................................................... 61 Quadro 07 – Políticas de recursos humanos......................................................... 64 Quadro 08 – Recrutamento e seleção................................................................... 65 Quadro 09 – Integração......................................................................................... 66 Quadro 10 – Análise e descrição de cargos.......................................................... 66 Quadro 11 – Promoções e carreira....................................................................... 67 Quadro 12 – Avaliação do desempenho............................................................... 67 Quadro 13 – Administração de salários................................................................. 67 Quadro 14 – Benefícios sociais............................................................................. 68 Quadro 15 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 69 Quadro 16 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 69 Quadro 17 – Comunicação.................................................................................... 70 Quadro 18 – Sistemas de informação................................................................... 70 Quadro 19 – Auditoria........................................................................................... 71 Quadro 20 – Liderança.......................................................................................... 71 Quadro 21 – Motivação......................................................................................... 72 Quadro 22 – Perfil dos colaboradores................................................................... 73 Quadro 23 – Perfil dos colaboradores................................................................... 74 Quadro 24 – Práticas de recursos humanos......................................................... 75 Quadro 25 - Recrutamento e seleção.................................................................... 75 Quadro 26 – Integração......................................................................................... 76 Quadro 27 - Análise e descrição de cargos.......................................................... 76 Quadro 28 - Promoções e carreira........................................................................ 77 Quadro 29 – Avaliação do desempenho............................................................... 77
  • 10. 10 Quadro 30 – Administração de salários................................................................. 78 Quadro 31 – Benefícios sociais............................................................................. 78 Quadro 32 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 79 Quadro 33 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 80 Quadro 34 – Sistemas de informação................................................................... 80 Quadro 35 – Auditoria............................................................................................ 81 Quadro 36 – Liderança.......................................................................................... 81 Quadro 37 – Motivação......................................................................................... 82 Quadro 38 – Práticas de recursos humanos......................................................... 84 Quadro 39 - Recrutamento e seleção.................................................................... 84 Quadro 40 – Integração......................................................................................... 85 Quadro 41 - Análise e descrição de cargos........................................................... 85 Quadro 42 - Promoções e carreira........................................................................ 86 Quadro 43 – Avaliação do desempenho............................................................... 86 Quadro 44 – Administração de salários................................................................. 87 Quadro 45 – Benefícios sociais............................................................................. 87 Quadro 46 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 88 Quadro 47 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 88 Quadro 48 – Sistemas de informação................................................................... 89 Quadro 49 – Liderança e Motivação...................................................................... 89 Quadro 50 – Plano de ação para implantação das políticas de recursos humanos................................................................................................................ 98
  • 11. 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13 1.1 Problema de Pesquisa................................................................................ 14 1.2 Objetivo geral e objetivos específicos...................................................... 14 1.3 Aspectos Metodológicos............................................................................ 15 1.3.1 Caracterização da pesquisa....................................................................... 15 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa........................................................ 16 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados................................... 16 1.3.4 Tratamento e análise dos dados................................................................ 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 19 2.1 Gestão de Pessoas..................................................................................... 19 2.2 Políticas de Recursos Humanos............................................................... 20 2.2.1 Políticas de Provisão de Recursos Humanos............................................ 24 2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos.......................................... 30 2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos...................................... 42 2.2.4 Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos.............................. 46 2.2.5 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos...................................... 48 2.2.6 Fatores Relacionados às Políticas de Recursos Humanos....................... 49 2.2.7 Percepção.................................................................................................. 57 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO....................................... 59 3.1 Caracterização da empresa........................................................................ 59 3.1.1 Missão, Visão e Valores............................................................................. 60 3.1.2 Estrutura Organizacional............................................................................ 61 3.1.3 Principais Serviços..................................................................................... 62 3.1.4 Principais Clientes...................................................................................... 62 3.1.5 Concorrentes.............................................................................................. 63 3.1.6 Fornecedores............................................................................................. 63 3.2 Resultado da Pesquisa............................................................................... 64 3.2.1 Verificação das práticas de recursos humanos da empresa..................... 64
  • 12. 12 3.2.2 Identificação da percepção dos profissionais em relação às práticas de recursos humanos da empresa........................................................................... 72 3.2.3 Verificação dos procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo ramo....................................................................................................... 83 3.2.4 Elaboração das Políticas de Recursos Humanos...................................... 90 3.2.5 Apresentação do Manual das Políticas de Recursos Humanos da Imobiliária Savoia................................................................................................ 91 3.2.6 Plano de ação para implantação das Políticas de Recursos humanos na Imobiliária............................................................................................................ 98 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 101 5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.................................................................... 103 APÊNDICES....................................................................................................... 106 DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS............................................ 118 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.............................................................. 119
  • 13. 13 1 INTRODUÇÃO Atualmente este mundo em transformações, na chamada era da globalização, que se caracteriza em um contexto empresarial inovador e altamente competitivo, vem acarretando fortes mudanças nas tendências de mercado e afetando diretamente as organizações. Portanto, para que as mesmas estejam aptas a superar estas adversidades, seguindo novos modelos de gestão, é necessário valorizar cada vez mais seus funcionários, que têm se tornado um dos fatores principais para o resultado do processo. Equipes bem preparadas, motivadas, atualizadas e totalmente comprometidas com a empresa, poderão desenvolver melhor tanto produto, quanto serviços, tornado-se um forte diferencial competitivo. Neste cenário, as organizações têm buscado cada vez mais adotar estratégias bem sucedidas na administração de pessoas, já que o sucesso de uma empresa é a somatória natural e automática do sucesso e realizações de cada um de seus colaboradores. Em virtude desta nova relação de forças, as organizações passaram a se preocupar mais com o ambiente de trabalho, integração de suas equipes, de seus processos e o uso de ferramentas de controle adequadas. Para contribuir no processo de gestão de pessoas, as políticas de Recursos Humanos são regras para orientar desde a contratação e manutenção, assegurando que as funções sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, mesmo nas pequenas empresas há necessidade de políticas claras e definidas, para a gestão das pessoas. Para a implantação das políticas de recursos humanos, não é necessário possuir um departamento especifico, mas apenas possuir profissionais responsáveis pela aplicação das normas com o objetivo de obter melhores resultados por meio das pessoas. Preocupando-se com os novos desafios e concorrência acirrada a Imobiliária Savoia busca a melhoria e qualidade dos seus serviços e a qualificação de seus funcionários e comprometimento em torno da missão e dos objetivos da empresa. Deste modo, este trabalho elaborou um plano com as ações necessárias para implantação das políticas de recursos humanos da empresa citada.
  • 14. 14 1.1 Problema da Pesquisa Este item apresenta o problema de pesquisa do trabalho, ou seja, o propósito que foi utilizado no presente estudo. Como as políticas de RH poderão contribuir para a atração e retenção dos seus profissionais, definiu-se a seguinte questão: Que aspectos deverão ser considerados para a elaboração de políticas de recursos humanos na Imobiliária Savoia? Os recursos humanos vêm sendo primordiais para a obtenção de lucro, e se tornando cada dia mais vitais para as organizações, que além de especialização necessita de qualidade em seus processos. A idéia de elaboração das Políticas de RH ocorreu pelo fato de que a empresa busca um melhor desenvolvimento e comprometimento dos seus clientes internos, sendo que a mesma não possui políticas claramente definidas, o que tem gerado dificuldades na retenção e atração dos mesmos. O trabalho de elaboração das políticas de recursos humanos proporcionou do ponto de vista acadêmico a oportunidade de aprofundar conhecimentos bem como vivenciar na pratica parte do que foi estudado durante o curso, especialmente na disciplina Administração de Recursos Humanos. Podendo também contribuir para o desenvolvimento e crescimento da empresa. Considerando que na Imobiliária nenhum estudo foi realizado para a formalização das políticas de RH, caracterizou sua originalidade, razão pela qual a mesma disponibilizou todas as informações necessárias. 1.2 Objetivo geral e objetivos específicos O objetivo geral do trabalho consistiu em elaborar as políticas de recursos humanos da Imobiliária Savoia.
  • 15. 15 Os objetivos específicos foram: • Verificar como a organização administra seus profissionais • Identificar a percepção dos profissionais em relação as práticas de administração de RH da empresa • Verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo ramo • Elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das políticas de recursos humanos. 1.3 Aspectos metodológicos Este item apresenta a metodologia cientifica que serviu de base para a realização do estudo. 1.3.1 Caracterização da pesquisa O estudo foi caracterizado como uma proposição de planos que na opinião de Roesch (2005) a preocupação é apresentar soluções para problemas já diagnosticados pela organização. Não se trata apenas de pesquisa, mas também da aplicação ou adaptação de soluções. Com relação ao tipo de pesquisa, a abordagem utilizada para a implantação das políticas de recursos humanos da empresa, foi qualitativa. Esta abordagem segundo Roesch (2005, p.145) [...] "a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa”. Dessa forma, a pesquisa qualitativa é apropriada quando é o caso de uma proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequado para avaliar resultados de programas ou planos (ROESCH, 2005).
  • 16. 16 O propósito do estudo foi identificar os aspectos necessários para a elaboração das políticas de recursos humanos na Imobiliária Savoia e elaborar o plano com as ações necessárias. 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa A população objeto deste estudo foi composta por 09 funcionários da Imobiliária Savoia, seus dirigentes e ainda participaram da pesquisa, 04 empresas do mesmo ramo. Na opinião do autor Vergara (2000, p.50) “população ou amostra é uma parte do universo escolhida segundo algum critério de representatividade”. Com relação às empresas, foram escolhidas por conveniência, o que caracterizou uma amostragem, enfatizada por Malhotra (2004, p.306), “que procura obter uma amostra de elementos convenientes, que são escolhidos, pois se encontram no lugar exato e no momento certo.” 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Para os procedimentos e instrumentos de coleta de dados foram realizadas entrevistas semi-estruturadas para apurar as práticas de recursos humanos da empresa, bem como o perfil dos funcionários e as práticas de recursos humanos de empresas do mesmo ramo. Os dados foram coletados de fontes primárias e secundárias de acordo com Roesch (2005 p.167), “são primários os que foram escritos durante o período histórico em exame; enquanto dados secundários são escritos após o evento e incluem livros, teses, artigos em revistas”. E ainda como confirma Mattar (1999) primários são aqueles que não foram antes coletados e secundários, são aqueles que foram coletados e até analisados e estão a disposição dos interessados. Os dados foram coletados por meio de entrevista semi-estruturada, que na opinião Roesch (2005, p.159): “é á técnica fundamental da pesquisa qualitativa”. De
  • 17. 17 acordo com a mesma autora, em entrevista semi-estruturada utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa. Os instrumentos de pesquisa foram elaborados de acordo com o referencial teórico, utilizando como base o autor Chiavenato (2003). As categorias utilizadas podem ser visualizadas no quadro nº 01 a seguir: Categorias Políticas de recursos humanos Recrutamento e Seleção Integração Análise e Descrição de Cargo Promoções e Carreira Avaliação do Desempenho Administração de Salários Benefícios Sociais Higiene e Segurança no Trabalho Treinamento e Desenvolvimento Comunicação Sistemas de Informação Auditoria Liderança Motivação Quadro 01 – Categorias de análise da pesquisa Fonte: Dados primários Para verificar como a organização administra seus profissionais a pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com questões relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo as categorias do quadro nº 01, abordou os dirigentes cada um individualmente, no período de dois dias, durante 1h30m, primeiramente explicando cada categoria e questões, visto que os mesmos não possuíam pleno entendimento do tema da pesquisa. Para identificar à percepção dos profissionais em relação às práticas de administração de recursos humanos da empresa a pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com questões relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo as mesmas categorias, abordou cada funcionário por um período de uma semana, durante 1h30m, expondo para os mesmos a finalidade da pesquisa e solicitando a colaboração para que os objetivos fossem alcançados. Para verificar os procedimentos de recursos humanos nas empresas do mesmo ramo a pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com
  • 18. 18 questões relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo também as categorias do quadro nº 01, abordou os dirigentes das empresas, no período de uma semana no intervalo de 02 horas aproximadamente. 1.3.4 Tratamento e análise dos dados Os dados foram interpretados por meio de análise de conteúdo, que como cita Richardson (2007, p. 223) “a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter mediante procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, que permitam inferir conhecimentos”. Após analisados, os dados foram apresentados por meio de quadros e textos explicativos.
  • 19. 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A administração moderna usa talentos das pessoas de uma forma que garanta benefícios para a organização, para o individuo e para toda a equipe. Atualmente se reconhece que as pessoas fazem a diferença, e são na verdade, muito mais do que um simples recurso, pois, delas dependem os resultados da organização. Deste modo surgem varias técnicas, que contribuem para a valorização do aprendizado contínuo, de modo a habilitar os colaboradores para que possam acompanhar as mudanças evolutivas das organizações. Devido aos impactos causados, as novas tendências do ambiente externo pela acentuada evolução tecnológica, da informação e da comunicação, resultante de um novo modelo econômico que conduz a uma competitividade intensa, que causa significativas mudanças na forma com que as organizações devem estruturar- se no mercado. Com isso passou-se a valorizar e questionar a gestão de pessoas sendo o fator humano de crescente importância para a construção e manutenção de diferenciais competitivos. Baseando neste fato o desempenho da organização depende fortemente das pessoas que a compõem, a maneira que está organizada, a forma que interagem entre si, a motivação, como são estimuladas e capacitadas em seu ambiente de trabalho. Para isso, é preciso que a área de recursos humanos estabeleça políticas sustentáveis para que a organização possa adequar as necessidades das pessoas com os objetivos da organização. Portanto, esse capítulo apresenta os fundamentos teóricos que sustentaram o presente estudo. 2.1 Gestão de Pessoas Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos. A vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento. As mesmas já se deram conta da importância das pessoas, pois mais do que simples recursos, delas dependem os resultados (RIBEIRO 2005).
  • 20. 20 A gestão de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de políticas e práticas que o formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da empresa e das pessoas. Somente dessa maneira será possível dar sustentação a uma relação produtiva entre ambas (DUTRA 2002). A globalização e os avanços tecnológicos geram forte mudança nas organizações, exigindo um perfil de conhecimentos mais profundo, uma correta gestão de pessoas é o mais importante fator que pode permitir as empresas alcançar com mais facilidade seus objetivos (RIBEIRO 2005). Com relação à gestão de pessoas Tachizawa (2004, p.12) ressalta que: “a gestão com pessoas, tem como objetivo fundamental tornar a relação entre capital e o trabalho, no âmbito das organizações, a mais produtiva e menos conflituosa possível” Deste modo as empresas que desenvolvem um bom relacionamento em equipe, conseguem atingir bons resultados e alcançar os objetivos planejados. Já para o autor Gil (2001) a gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades, recrutamento de pessoal, descrição de cargo, treinamento, e desenvolvimento, avaliação de desempenho etc. Ou seja, são sistemas de partes inter-relacionadas que integram um todo, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Capaz de envolver todas as atividades, de modo que nenhuma seja excluída. Um sistema de recursos humanos se define como um conjunto de subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. 2.2 Políticas de Recursos Humanos O objetivo de uma organização em ter políticas de Recursos Humanos, tem como foco assegurar um sistema de gestão RH bem como prover respostas ás questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, às políticas são guias para ação. Na obra de Chiavenato (2003 p.178) o autor define que, “políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas que elas sejam desempenhadas de acordo com objetivos desejados”. Constituem uma orientação
  • 21. 21 administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou coloque em risco o sucesso de suas funções especificas. As políticas servem como base para realização de atividades as quais compreendem praticas necessárias para realizar com eficácia o trabalho exercido. As políticas de recursos humanos quando bem desenvolvidas podem trazer uma série de conseqüências positivas para a organização e esta pode desenvolvê- las conforme sua filosofia e variar de acordo com ambiente que está inserida. As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas qual a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Para Lacombe (2005, p.127) “política é um conjunto de declarações escritas a respeito das intenções da instituição em relação a determinado assunto, indicam os meios e a forma desejados para atingir os objetivos principais”. As políticas são formuladas, em geral de forma ampla e proporcionam as linhas mestras para orientar as decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das normas”. Os autores Carvalho; Nascimento (1999) citam como os propósitos das políticas de recursos humanos: • Estabelecer programas e incentivos que objetivem a manutenção do colaborador na empresa por mais tempo, diminuindo consideravelmente os custos com a administração de empregados. • Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar, selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da empresa. • Adequar a administração de cargos e salários á dinâmica do mercado de trabalho. As políticas de recursos humanos possibilitam a avaliação do comprometimento dos colaboradores junto aos objetivos organizacionais, influenciando assim o comportamento dos colaboradores dentro da organização. As políticas de recursos humanos como afirma Chiavenato (2003) pode variar conforme a organização devido aos seguintes fatores: • Antecedentes históricos da organização.
  • 22. 22 • Cultura organizacional e racionalidade. • Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos, etc. • Localização geográfica. • Relações com sindicatos. • Políticas e restrições governamentais. O mesmo autor enfatiza que em longo prazo, as políticas de recursos humanos, quando bem delineadas e desenvolvidas,podem levar às seguintes conseqüências: • Aprimoramento das técnicas de administração de recursos humanos. • Aplicação de sadios princípios de administração, topo à base da organização, principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. • Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. • Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. • Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e às oportunidades dentro da organização. • Obtenção de efetiva participação dos empregados. Na visão ainda do mesmo autor, a partir das políticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e atividades, tendo em vista os objetivos da organização, como mostra o quadro 02 a seguir:
  • 23. 23 PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Pesquisa de mercado de recursos humanos pesquisa e análise do mercado de recursos humanos onde recrutar (fontes de recrutamento) Análise e descrição de cargos determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel Administração de salários avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno política salarial Treinamento diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos Banco de dados registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis Recrutamento como recrutar (técnicas de recrutamento) prioridade do recrutamento interno sobre o externo Planejamento e alocação de recursos humanos determinação da quantidade de recursos humanos necessária a alocação desses recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização Plano de benefícios sociais planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade de necessidades dos participantes da organização Desenvolvimento de recursos humanos aprimoramento a médio e longo prazo dos recursos humanos disponíveis, visando à contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização Sistemas de informação meios e veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos Seleção critérios de seleção e padrões de qualidade grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal técnicas de seleção Plano de carreiras determinação da seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização Higiene e segurança do trabalho critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos Desenvolvimento organizacional aplicação de estratégias de mudança visando à saúde e excelência organizacional Auditoria de recursos humanos critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos Integração planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de integração de novos participantes ao ambiente interno da organização Avaliação do desempenho planos e sistemáticas para contínua avaliação da qualidade e adequação dos recursos humanos Relações sindicais critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos ___________ ___________ Quadro 02 : Bases da política de recursos humanos Fonte: Adaptado de Chiavenato, (2006).
  • 24. 24 O quadro 02 apresenta as bases das políticas de recursos humanos. A partir das políticas definem-se as atividades envolvidas no sistema de recursos humanos que servem para guiar as pessoas na realização das tarefas. 2.2.1 Políticas de provisão de Recursos Humanos As políticas de provisão estão relacionadas com as atividades de pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas e integração ao ambiente organizacional. 2.2.1.1 Mercado de trabalho Compreender o mercado de trabalho como um espaço de negociação e de troca, em que, de um lado, tem alguém oferecendo seu talento e sua capacidade, com necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem satisfeitas, e de outro uma organização que necessita desse talento e dessa capacidade, e que esta disposta a oferecer as condições para a satisfação das necessidades e expectativas das pessoas. Para Dutra (2002, p.70) “o mercado de trabalho tem sido definido como o conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como o conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho”. O mercado de trabalho segundo Tachizawa (2004) é o local a onde esta localizada a oferta de mão-de-obra, pode estar ou não em equilíbrio, pois o mercado flutua em função do tipo de mão-de-obra procurada necessária. Pode haver situações onde há excesso de oferta de emprego e escassez de candidatos para preenchê-las, situação de equilíbrio entre ofertas de emprego e o volume de candidatos ou pouca disponibilidade de oferta e excesso de candidatos para preenchê-las. Já para Carvalho e Nascimento (1999, p.88) em termos de recrutamento e seleção, “o mercado de trabalho é a fonte de onde afluem os
  • 25. 25 candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa”. Para que ocorra o preenchimento das vagas de uma maneira eficaz e realizado o processo de recrutamento. 2.2.1.2 Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos profissionais potencialmente qualificados ou a captação interna de colaboradores mediante de técnicas e procedimentos de acordo com cada demanda. Para Chiavenato (2006, p.136) o recrutamento é entendido como: Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Já para Marras, (2000, p.69) “todo processo de recrutamento de pessoal tem inicio de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais”. O recrutamento atua como um elo entre o ambiente externo e a organização funciona como o primeiro ponto de contato entre a empresa e o colaborador e caracteriza por um amplo processo de investigação dos candidatos, tendo em vista seu ajustamento ao cargo, à organização ao setor de trabalho e à chefia requisitante com quem irá trabalhar (DUTRA, 2002). O recrutamento de pessoal divide-se em interno e externo: Como enfatiza Marras (2000) recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios funcionários da empresa, a divulgação é informada por meio de comunicação, memorando ou cartazes em todos os quadros e avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para análise. A empresa procura preencher a vaga mediante de remanejamento de seus empregados, com relação ao recrutamento interno, Ribeiro (2006, p.59) cita as seguintes etapas a qual costuma envolver:
  • 26. 26 • Transferências • Promoções • Promoções com transferências • Programas de desenvolvimento de pessoal • Plano de carreira Ao procurar candidatos entre funcionários a empresa identifica talentos como estímulo à automotivação, além de diminuir custos com honorários de divulgação com as agências de empregos. Recrutamento Externo: É o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos (MARRAS, 2000). O recrutamento externo é recomendado quando a empresa deseja trazer experiências novas para a organização. Neste sentido o autor Ribeiro (2005) enfatiza que no recrutamento externo ocorre a procura de candidatos disponíveis ou não no mercado de trabalho entre aqueles que melhor atendem às exigências da empresa. A empresa traz “sangue novo” e experiências novas, mantendo-se atualizadas em relação às práticas adotadas pelas demais organizações. As fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos Humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre as fontes mais utilizadas, pode citar as seguintes: Quadro 03: Tipos de fontes de recrutamento Fonte: Marras (2000, p.71) 1.Funcionário da própria empresa 2. Bancos de dados internos 3. Indicações 4. Cartazes (internos e externos) 5. Entidades (sindicatos, associações etc.) 6. Escolas, universidades, cursos etc. 7. Outras empresas (fornecedores, clientes etc.) 8. Consultorias de outplacement ou replacement 9. Agencias de emprego 10. Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.) 11. Consultorias 12. Headhunters
  • 27. 27 As fontes de recrutamento citadas são métodos por meio do qual, a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho. Os fatores de custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou veiculo mais indicado para o recrutamento. Após ser realizado o recrutamento, é realizada a seleção dos candidatos mais aptos a ocupação do cargo. 2.2.1.3 Seleção O processo de seleção vem logo após o recrutamento, com a finalidade de selecionar os candidatos mais qualificados a ocupar o cargo. Para que se possa selecionar adequadamente, torna-se necessário definir critérios, para tanto, requer- se conhecimento das políticas de seleção da empresa e, sobretudo dos cargos que se deseja preencher (GIL, 2006). Como relata Tachizawa, (2004, p.222) “[...] na fase de seleção, deve-se aplicar a técnica mais compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada, ou seja, as informações contidas na própria descrição de cargo e que constam do plano de cargos e salários da organização”. É preciso saber o que se espera do candidato, o que ele vai fazer, isto é, estabelecido na nas descrições das funções, que tem como um dos objetivos, proporcionar informações para facilitar o recrutamento, a seleção e o reposicionamento das pessoas adequadas para cada função. Para Lacombe (2006, p.79) “a seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente”. Ou seja, aquele que tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. Para e escolher candidatos adequados é necessária avaliar alguns pontos Lacombe (2006) enfatiza: • Entrevista na unidade de seleção: é realizada com objetivo de observar o candidato a checar as informações contidas no currículo. • Informações de pessoas confiáveis: se o candidato é conhecido por uma pessoa na qual pode-se confiar, tanto em termos de capacidade de avaliação quanto em integridade.
  • 28. 28 • Testes técnico-profissionais: consiste em avaliar e testar a competência técnica e profissional do candidato. • Testes psicológicos: é feito com o intuito de avaliar as características de personalidade técnica e temperamento do candidato, seu raciocínio lógico e espacial. • Dinâmica de grupo: é efetuada colocando-se os candidatos em uma situação simulada de trabalho, para observar suas reações e atitudes mediante problemas que poderão surgir, no tipo de trabalho que devera executar. • Entrevista pelas chefias futuras: após as preliminares na central de recrutamento e seleção, os candidatos são encaminhados às chefias futuras, que iram decidir entre os que lhes foram encaminhados quem será admitido. • Informações de empregos anteriores: escolhido o candidato a admitido, resta coletar informações a seu respeito, essas informações geralmente são apuradas na antiga empresa onde o mesmo trabalhou. • Informações cadastrais: é o momento de averiguar se o selecionado possui alguma restrição, seja ela bancaria ou de serviço de proteção de credito (SPC). • Exame médico: é obrigatório por lei o exame medico antes da admissão, por raramente ser encontrado problema que empeçam uma contratação, esse exame é feito após as demais etapas. Do mesmo modo deve considerar a cultura da empresa e os valores e crenças do candidato, pois o mesmo deve ter condições de se adaptar a essa cultura, para conhecer o candidato é necessária à escolha da técnica de seleção. Como relata ainda o mesmo autor, ”os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo”. Em seguida, é feita a avaliação e a tomada de decisão, que na opinião de Gil (2006 p.111):
  • 29. 29 Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham sido feitos a partir de critérios adequados, não se pode, absolutamente, ter certeza de que a avaliação será satisfatória. O processo seletivo tenderá porem a apresentar grandes chances de adequação à medida que tenha sido tecnicamente conduzido. E um ponto importante a considerado refere- se à avaliação do candidato Para avaliar requer análise dos dados coletados a partir dos instrumentos de seleção e a interpretação dos mesmos de acordo com os requisitos do cargo para que no final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir as vantagens e desvantagens da contratação do candidato. Vários candidatos podem ter as qualidades exigidas para ocupação dos cargos, passando então pelo processo de decisão. A tomada de decisão do candidato em relação à contratação é tarefa que se reveste de grande responsabilidade, pois é a escolha do melhor candidato a admissão. Assim, depois que o candidato é selecionado é realizada à integração na empresa. 2.1.1.4 Integração Após recrutamento e seleção e momento de integrar o novo contratado a organização para que o mesmo venha ser posicionado em seu cargo iniciando as praticas da organização. Tem-se o entendimento que a integração é a maneira pela qual a organização recebe os novos participantes e os integra a sua cultura, ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização, consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem como explicar como funcionam seus serviços o que é permitido é o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam do novo membro (LACOMBE, 2005). A integração é um trabalho, antes de tudo, de orientação para que o novo empregado se sinta como membro da empresa de fato, quando o empregado conhece os valores da empresa, se sente que foi aceito como membro da equipe e é
  • 30. 30 bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais positivas (PONTES, 1999). O novo membro deverá adequar-se ao regulamento da organização, respeitando as regras e desempenhar sua função da melhor maneira, seguindo a orientação de seu superior o qual o acompanhara na fase inicial, nesse sentido Chiavenato (2006, p.212) explica que é necessário: Antes de aplicá-las em seus cargos, as organizações procuram integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-as através de cerimônia de iniciação e de aculturamento social às praticas e filosofias predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimentos de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recém iniciado. A partir desta etapa de socialização o individuo começa a desempenhar seu papel de acordo com as políticas da organização deste modo para que o mesmo venha desenvolver claramente suas atividades. 2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos Envolve as atividades relacionadas ao desenho de cargo a análise e descrição de cargo, planejamento e alocação de recursos humanos, plano de carreiras e avaliação do desempenho. 2.2.2.1 Desenho de cargos O desenho de cargos envolve a descrição do conteúdo de cargo, ou seja, as atribuições que constituem as atividades a ser realizadas pelo ocupante do cargo que exige certas competências que o mesmo venha desempenhar, estas mudam conforme o cargo, área de atuação e nível hierárquico. Para desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas, como apresenta Chiavenato (2006):
  • 31. 31 • O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera desempenhar; • Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas. • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir. Com relação ao desenho de cargos Gil (2006, p.172) enfatiza: “todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos.” Deste modo torna-se importante em qualquer organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização. Após o desenho de cargos, são estabelecidos esses fatores na análise e descrição de cargos. 2.2.2.2 Análise e descrição de Cargo A análise e descrição de cargos são processos fundamentais de um programa de administração de salários fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos qual resultará a fixação de salários internamente coerentes. O quadro abaixo apresenta os principais termos empregados na análise de cargo. Quadro 04: Definições dos principais termos empregados na análise de cargo Fonte: Pontes (2006, P.46). Termos Definição Análise de cargo É o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da analise resulta a descrição e a especificação do cargo Descrição de cargo É o conjunto das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades narradas. Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo.
  • 32. 32 A análise de cargo requer certos passos e é demorada e trabalhosa, sua função é verificar de forma comparativa quais as exigências que as tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. São muitos os objetivos da análise e descrição de cargos, pois constituem a base fundamental para qualquer programa de recursos humanos, quase todas as atividades baseiam-se em informações proporcionadas pela análise de cargos. Em comentário a essa questão Chiavenato, (2006, p.252) aponta que: Os usos dos resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento, definição de programas de treinamento, planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos, projeto de equipamento e métodos de trabalho etc. O mesmo autor ainda enfatiza que os principais campos empregados na análise de cargo são: • Requisitos mentais: determina os conhecimentos teóricos experiências necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. • Requisitos físicos: determinam os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, concentração, habilidades. • Responsabilidade: determina as exigências impostas ao ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio a imagem da empresa. • Condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. A descrição refere-se às tarefas e atribuições relacionadas ao cargo e consiste e, descrever os deveres e responsabilidades inerentes ao cargo. A descrição deve ser elaborada de forma clara para fácil compreensão. Segundo Lacombe (2006, p.153) “os requisitos básicos são exigidos para ocupar o cargo, a descrição não considera as qualificações de seus ocupantes”. Portanto, a descrição e a avaliação são as do cargo e não as dos ocupantes. A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo que na opinião de Pontes (2006, p.84), os principais fatores de especificação de cargo são:
  • 33. 33 • Instrução: Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. • Conhecimento: conhecimento complementares exigidos para o exercício do cargo. • Experiência: tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos exigidos, possa desenhar normalmente, as tarefas componentes do cargo em análise. • Iniciativa: relato das complexidades das tarefas, do grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas. Esse fator pode também ser4 desmembrado em iniciativa, complexidade das tarefas e supervisão recebida. • Responsabilidade por supervisão: relato da extensão da supervisão exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão. • Responsabilidade por maquinas e equipamentos: considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de máquina, ferramentas, equipamentos, bem como à prevenção contra estragos ou prejuízos ou descuido. • Responsabilidade por numerário: considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. • Responsabilidade por erros: considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízo para a mesma. • Responsabilidades por materiais ou produtos: considera a responsabilidade por materiais ou produtos sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo. • Responsabilidade por segurança de terceiros: considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na realização das tarefas pelo ocupante do cargo,
  • 34. 34 mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia. • Esforço mental e visual: exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a freqüência, a intensidade e a continuidade mental e visual. • Responsabilidade por contatos: considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem ser evidenciados o objetivo, a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos bem como se são externos ou internos. • Esforço físico: exigência quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posições incomodas carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho. • Risco: considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo, apesar da observância das normas de segurança. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição, a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes. • Condições de trabalho: considera as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, vibrações, gases, fumaça, etc. É necessário descrever e analisar os cargos de modo que o ocupante venha desenvolver suas funções com entendimento e conhecimento de seu ambiente de trabalho, compreendendo a importância destes processos, a clareza na especificação dos cargos determina os resultados futuros, que para a empresa resultara em uma eficiente administração de recursos humanos. Uma adequada administração de profissionais é indispensável um planejamento de Recursos Humanos
  • 35. 35 2.2.2.3 Planejamento de Recursos Humanos Para alcançar seus objetivos as organização precisam ter pessoas adequadas e comprometidas com trabalho a ser realizado deste modo necessitam de planejamento para definir quantidade e qualidade de pessoas necessárias para cada uma das operações da empresa. Com relação ao tema Chiavenato (2006, p. 166), ressalta: O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. Adotar um planejamento é de vital importância para a empresa inclui sua preocupação com o futuro. O plano de recursos humanos retrata aquilo é necessário para que a empresa venha atingir seus objetivos. Segundo Lacombe (2006, p. 36) “o ponto de partida para o planejamento dos recursos humanos é o diagnostico das políticas, praticas e decisões da empresa, bem como de sua consistência e coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no planejamento estratégico da empresa”. Porém Milkovich (2000) enfatiza que o planejamento coleta e utiliza informações para apoiar as decisões os investimentos a serem feitos em atividades de gestão de pessoas. Essas informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre resultados atuais e aqueles desejados. O planejamento de Recursos humanos é exercido nos processos de desenho de cargos. 2.2.2.4 Plano de Carreira
  • 36. 36 O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o alvo principal de um plano de carreiras. Quanto sua finalidade é promover o desenvolvimento da organização por meio do melhor aproveitamento de seu patrimônio humano, dando a este, condições de auto-realização. Como afirma Tachizawa (2004, p.197) “planejamento de carreiras é um processo continuo de integração entre o empregado e a organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”. Decidir uma carreira não significa escolher somente a área de atuação profissional, mas optar por caminhos, ambientes e pessoas aproveitando as oportunidades que lhe são oferecidas, cabe ao colaborador delinear sua carreira com base nas trajetórias, requisitos e critérios. Na opinião de Pontes (2006, p.337) “cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras que, por trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No entanto, carreira é decisão do colaborador”. O colaborador pode ter seu crescimento profissional por meio de cargos compondo trajetórias de carreiras, pode também estar ligado aos segmentos de carreira, nesse caso o que ira contar é o potencial de cada individuo. Como enfatizam Carvalho e Nascimento (1999, p.235) os principais objetivos do plano de carreira são: • Propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de mão- de-obra definidas no planejamento de RH. • Permitir que os funcionários estejam motivados para o trabalho em face de ascensão que lhes é oferecida pela empresa. • Assegurar a política de formação e desenvolvimento de carreira seja transparente e dinâmica. • Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de carreira como um instrumento efetivo de administração integrada. Com o plano de carreira, a empresa tem inúmeras vantagens, os profissionais qualificados permanecem na empresa, pois os mesmo sentem-se atraídos pela real possibilidade de promoção, como também aumenta o nível de motivação devido à perspectiva de progresso, além disso, diminui os erros nas promoções e facilita para a organização na identificação de talentos profissionais. É importante também na melhoria dos processos e na identificação de talentos
  • 37. 37 profissionais que a organização tenha políticas para avaliar o desempenho dos profissionais. 2.2.2.5 Avaliação do Desempenho A avaliação do desempenho e processo de avaliar o comportamento do ocupante do cargo em busca de melhorar os resultados e aprimorar o conhecimento e habilidades dos recursos humanos da organização e também prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus quadros. A avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de Rh às necessidades da organização. Segundo França (2007, p.116) “a avaliação do desempenho dentro das empresas tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho”. Ou seja, é um meio que permite aos administradores mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e áreas específicas (MARRAS, 2000). A organização deve determinar quem são os responsáveis pela avaliação, como coloca o autor abaixo: Conforme a política de Rh adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio individuo e seu gerente, à equipe de trabalho, ao órgão de Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho (CHIAVENATO, 2006, p.260). Cada uma dessas alternativas envolve uma filosofia de ação, trata-se de um conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização. Com os programas de treinamento torna-se possível identificar as causas de eventuais deficiências e os meios de superá-las, e também examinar os aspectos positivos de cada funcionário, a fim de maximizá-los, incentivando o potencial de crescimento. Tachizawa (2004) define os principais objetivos da avaliação do desempenho como adequação do individuo ao cargo, identificação das
  • 38. 38 necessidades de treinamento, promoções, incentivo salarial ao bom desempenho, melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados, auto-aperfeiçoamento do funcionário; estimativa do potencial de desenvolvimento. Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho segundo Chiavenato (2006) são. • Métodos da Escala Gráfica: É o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal reapresentam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar e para isso são utilizados alguns métodos: • Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais aplicam ao desempenho do avaliado. As frases podem variar, porém, basicamente existem duas formas de composição: o Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. o Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. • Método de Pesquisa de Campo: É definido pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja de responsabilidade de
  • 39. 39 cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. • Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as Exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas. • Métodos Mistos: São muito comuns organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho. • Ainda com relação aos métodos de avaliação de desempenho Gil (2006) ressalta outros métodos utilizados: • Relatórios: Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade. Além de apresentarem a vantagem da rapidez, os relatórios favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida. De certa forma também apresentam aspectos negativos, são incompletos, favorecem o subjetivismo, deixam dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação posterior dos dados. • Distribuição Forçada: Este método consiste em colocar os empregados de determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão. Esse padrão poderá ser definido da seguinte maneira: 10% inferior, 20% médio inferior, 40% médio, 20% médio superior, 10% superior. Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado inferior, dois como médio inferiores, quatro como médios, dois como médio superiores e um como superior. • Avaliação por Resultados: Esse sistema é desenvolvido a partir da comparação periódica entre metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados. A avaliação por resultados vem sendo apresentada como alternativa aos métodos tradicionais que, com freqüência,
  • 40. 40 aparecem dissociados de um modelo de gestão e das pessoas. Constitui método bastante adequado para as empresa que adotam o planejamento estratégico. • O mesmo ainda descreve outros métodos menos utilizados: • Comparação binária: É o método em que cada indivíduo do grupo que está sendo avaliado é comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho. • Frases descritivas: É um procedimento que apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao desempenho de seus subordinados. • Auto-avaliação: É o método pelo qual o próprio empregado analisa seu desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, de escalas gráficas ou mesmo frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional. o A avaliação do desempenho tem muito a ver com a metodologia adotada, porém, em qualquer circunstância, o mais importante para garantir o sucesso do sistema é a capacitação do avaliador, que deverá ser especialmente treinado apara esse fim. 2.2.2.6 Tendência em avaliação de recursos Humanos A era da informação trouxe dinamismo e competitividade, a única alternativa de sobrevivência das organizações nesse contexto é buscar excelência sustentada, através de investimentos em treinamento, capacitação e desenvolvimento das pessoas, hoje consideradas talentos humanos a serem estimulados e desenvolvidos. Segundo Chiavenato (2006, p.279) as principais tendências na avaliação do desempenho são:
  • 41. 41 • Os indicadores tendem a ser sistêmicos: visualizado a empresa como um todo e compondo um conjunto homogêneo e integrado que privilegia todos os aspectos importantes ou relevantes. • Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação: seja para premiações, remuneração variável, participação nos resultados, promoções, etc. • Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto: para evitar possíveis distorções e para não desalinhar outros critérios de avaliação. • A avaliação do desempenho como elemento integrador das praticas de RH: A organização procura identificar talentos que serão responsáveis e cobrados pelo resultado final global de suas unidades de negocio. • A avaliação do desempenho através de processos simples e não estruturados: isto é, sem mais os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. • Avaliação de desempenho como forma de retroação às pessoas: o importante é que disponham de retroação suficiente para auto- diagnosticar e desenvolver suas competências. • Avaliação do desempenho requer a mediação e comparação de algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais: para que não caia na subjetividade ou na falta de critérios. • A avaliação de desempenho esta enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio comportamento: Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados ou que se pretende alcançar. • A avaliação de desempenho está sendo intimamente relacionada com a noção da Experiência: a relação entre as expectativas pessoais e as recompensas decorrentes do nível de produtividade do indivíduo. A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam e de seu potencial de
  • 42. 42 desenvolvimento futuro, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, tanto aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto ao seu desenvolvimento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os métodos as suas políticas de recursos humanos. 2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos As políticas de manutenção são utilizadas para criar um ambiente sadio com condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas mantendo a força de trabalho motivada, dentro de um clima organizacional adequado. Está incluso neste processo: a administração de salários, higiene, segurança, e manutenção das relações sindicais. 2.2.3.1 Administração de salários Todas as empresas tenham ou não, uma estrutura organizacional, fazem administração de salários, o valor de cada cargo é representado por uma faixa salarial adequada para cada cargo, que tem o seu valor individual. Segundo Chiavenato (2006, p.302) “administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização”. Seus objetivos principais são: estabelecer padrões de remuneração a todos os colaboradores, de acordo com as condições do mercado de trabalho, reconhecer e premiar os colaboradores conforme seu desempenho, recrutar e conservar pessoas competentes e manter as despesas salariais com objetivo de adequadas para acompanhamento e controle. Para aplicação dos assuntos de remuneração as empresas adotam uma política salarial. Como enfatiza Marras (2000, p.120) “é o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional”. Os assuntos
  • 43. 43 monitorados pela política salarial são: a estrutura de cargos e salários, salários de admissão e previsão reajustes salariais. Uma boa prática de administração de salários estabelecerá uma política salarial eficaz, que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com sua capacidade e desempenho. Assim como auxiliará o desenvolvimento do plano de benefícios sociais. 2.2.3.2 Plano de benefícios sociais Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços, que a que a empresa oferece aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Chamada remuneração indireta concedida a todos os empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo ocupado (LACOMBE, 2003). Ainda para o mesmo autor, são aquelas remunerações, que não é salário, ou seja, algo a mais que as empresas concedem aos seus funcionários como forma de agradá-los e manter os colaboradores mais satisfeitos e motivados, podem ser considerados adicionais ao salário. Os benefícios são planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. Um programa de benefícios atende normalmente a dois objetivos, o da organização e o dos Indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas de seus empregados, investindo em boa qualidade de vida. Isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho passando a ter uma imagem positiva de que a organização sabe o que é melhor para seus funcionários pois o que realmente um trabalhador necessita para garantir o nível mínimo de qualidade de vida, como alimentação e assistência médica, oferecidas como parte integrante de remuneração (MARRAS, 2000). Para o mesmo autor os principais tipos de benefícios são compulsórios e benefícios espontâneos.
  • 44. 44 Benefícios compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus empregados em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho, os quais se destacam: complemento de auxilio a doença, 13° salário, salário família, férias, salário maternidade Etc. Já os benefícios espontâneos são concedidos por liberdade das empresas, com objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais, Incluem: Restaurante, seguro de vida, assistência médica, festas para empregados, transporte, cesta básica, seguro de acidentes pessoais, veículo designado, clube para empregados, pagamento de quilometragem etc., ainda para o mesmo autor. Os planos de benefícios sociais fazem com que as pessoas sintam-se atraídas e motivadas a participar da organização, são oferecidos para atender as necessidades individuais de cada colaborador voltadas à preservação de suas condições físicas e mentais, por meio de um ambiente saudável. 2.2.3.3 Higiene e segurança do trabalho A higiene e segurança no trabalho visam basicamente a garantir condições adequadas á saúde e ao bem estar dos trabalhadores. Segundo Tachizawa (2004, p.228) “Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais”. Também para Tachizawa, (2004, p.229 ) são objetivos de uma boa higiene de trabalho: • Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das doenças profissionais. • Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho. • Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências apresentadas pelos empregados. • Favorecer a execução da produtividade.
  • 45. 45 De acordo com Dutra (2002) a higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que prioriza a integridade física e mental do trabalhador, esta relacionada com a prevenção de doenças ocupacionais. Ou seja, são medidas técnicas, educacionais, medidas psicológicas, empregadas com intuito de prevenir acidentes e também eliminar condições de riscos no ambiente de trabalho, instruindo e convencendo as pessoas a implantarem as práticas preventivas. Já a segurança no trabalho diz respeito à prevenção de acidentes, atua em três áreas principais de atividade como enfatiza Chiavento (2006): • Prevenção de acidente • Prevenção de roubos • Prevenção de incêndios Na prevenção de acidentes o órgão de segurança é completamente pela CIPA (Comissão Interna de Acidentes). A Prevenção de roubos pode ser minimizada por esquemas de vigilância e a prevenção de incêndios permite conhecer os métodos mais eficazes no seu combate. O subsistema de manutenção de RH exige condições de trabalho que garantam a saúde e bem-estar dos empregados. Preocupando-se também que o indivíduo e a organização, estejam em harmonia é necessário estabelecer relações trabalhistas adequadas. 2.2.3.4 Relações Sindicais As relações trabalhistas envolvem questões ligadas ao relacionamento da organização com os funcionários, que são representados pelo sindicato. Segundo Lacombe (2006) os sindicatos, procuram reivindicar melhores remunerações e benefícios e boas condições de trabalho, pois a empresa que remunera bem seu pessoal e proporciona condições de trabalho com segurança e num ambiente adequado tem melhores condições de atrair os mais capazes e obter maior produtividade. O objetivo dos sindicatos é aperfeiçoar as condições de remuneração do fator trabalho. Para Dutra (2002) a política de relações com os sindicatos, envolve o relacionamento da organização com a entidade representativa de seus empregados,
  • 46. 46 essas relações são chamadas relações trabalhistas, por envolver questões ligadas ao trabalho e condições em que se desenvolvem as atividades do pessoal. 2.2.4 Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos O desenvolvimento é o processo de preparação melhoria das qualificações pessoais através de programas de mudança e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. 2.2.4.1 Treinamento Treinamento é processo que as organizações utilizam para qualificar seus recursos humanos, para o alcance dos objetivos organizacionais. Segundo França (2007, p.88) “treinamento é o processo sistemático, para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais”. Para Lacombe (2003) treinamento e qualquer atividade, que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentando sua capacidade para as atuais ou preparando-lhe para novas funções. Os principais objetivos do treinamento, de acordo com Tachizawa (2004) são: a) preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização b) dar a oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o individuo possa vir exercer; c) mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório aumentando-lhe a motivação e tornando-as mais receptivas as técnicas de supervisão e gestão.
  • 47. 47 Na realidade o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo e também serve para informar os funcionários sobre política de qualidade, segurança no trabalho, produtos e/ou serviços, regras, modificações no sindicato ou legislação, modificações ou implantações de procedimentos. 2.2.4.2 Desenvolvimento O desenvolvimento de recursos humanos está voltado, para a manutenção de estratégias que visem alinhar os objetivos pessoais com organizacionais. Conforme sustenta Chiavenato (2006, p 429) “através do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informações, apreender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos”. O desenvolvimento de pessoas, segundo Tachizawa (2004, p.219) “[...] representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações”. Como salienta Dutra (2002), desenvolvimento é a oportunidade oferecida pela empresa para que o funcionário desenvolva e aperfeiçoe seu lado profissional e pessoal, a fim de tornar-se uma mão-de-obra mais produtiva, satisfatória e saudável. O treinamento consiste em, educar o profissional visando adapta-lo com elementos essenciais para o exercício de um cargo, já o desenvolvimento, direciona os cargos que vão ser ocupados e as novas habilidades que irão ser adquiridas. Quando se fala em treinamento e desenvolvimento, tende a ser uma forma individualizada, mas quando o assunto é desenvolvimento organizacional trata-se de todo o sistema. O desenvolvimento organizacional tem como objetivo implantar mudanças nos sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Na opinião de Lacombe (2006, p.328): Trata-se de uma complexa estratégia educacional, baseada na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança.
  • 48. 48 O desenvolvimento organizacional melhora as condições internas e treina as pessoas para novas condições do ambiente externo preparando a organização para as inevitáveis mudanças. 2.2.5 Políticas de Monitoração de recursos humanos As políticas de monitoração das pessoas nas organizações estão ligadas ao comportamento e o desempenho das mesmas em suas atividades. Incluem: Banco de dados e Sistemas de Informações gerenciais e Auditoria de Recursos Humanos. 2.2.5.1 Banco de dados e sistema de informações Como salienta Chiavenato (2006, p.466) “banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações”. O banco de dados processa, guarda e transforma em informações o conhecimento obtido a respeito de seu pessoal, qual objetivo final é servir de subsidio no processo de tomada de decisão é um mecanismo importante para mapear os caminhos futuros da administração de recursos humanos. Robbins (2000, p.152) enfatiza: “quando os dados são analisados e processados, tornam-se importantes informações para o uso da gerência”. De acordo com Lacombe (2003) sistema de informações gerenciais (SIG), é um sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e informações aos diversos níveis da administração, para efetivação da função gerencial, sua apresentação sob a forma de relatório. Um sistema de informação é, por definição, um sistema por meio do quais os dados são obtidos, processados e transformados em informações, de forma esquematizada e ordenada.
  • 49. 49 A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informações de Rh, como base para o processo de tomada de decisões sobre as pessoas. 2.2.5.2 Auditoria de Recursos Humanos Auditoria é o processo realizado para verificar se as políticas da organização esta de acordo com o planejado, ou seja, detectar possíveis falhas, solucionar problemas, preveni-los a fim de evitá-los. A auditoria de recursos humanos, segundo Chiavenato (2006, p.490) “[...] é definida como a analise das políticas e praticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para a melhoria”. Para Dutra (2002) a auditoria de recursos humanos, é definida como análise das práticas e políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria, tem propósito de mostrar como um programa está funcionando, localizando praticas e condições que são prejudiciais à organização, ou que não estão compensando o seu custo ou, ainda, práticas e condições que devem ser acrescentada. Para tanto, é importante que seja feita uma auditoria permanente ate que sejam sanadas as dificuldades no sentido de evitar problemas para a organização. Um serviço de auditoria bem realizado proporciona importantes benefícios para a organização. 2.2.6 Fatores relacionados às políticas de Recursos Humanos Além dos fatores já comentados existem segundos autores pesquisados outros que também estão relacionados às políticas de recursos humanos: Liderança, Estilos de Liderança, Motivação e Percepção.
  • 50. 50 2.2.6.1 Liderança Liderança é o processo de dirigir pessoas. O líder é a pessoa responsável por influenciar pessoas a exercerem suas atividades. Os lideres são peças fundamentais para o desenvolvimento da empresa, pois devem ter habilidades essenciais para obter comprometimento de uma equipe. Para Stoner e Freeman (1999, p.334) “[...] liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo”. O líder deve mostrar coerência, energia, honestidade, deve saber se expressar para que seus seguidores executem de forma eficaz as atividades, por isso é preciso que a forma de comunicação entre eles seja clara, ele deve conseguir passar a mensagem para todos para que eles entendam qual é o propósito comum que tem de ser alcançado e para que se motivem para isso. Como ressalta Robbins (2000, p.371) “liderança é processo de influencia pelo qual, os indivíduos, com suas ações facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas”. Já para Aguiar (2005, p.388) “o poder social é a capacidade potencial do individuo de influenciar uma ou mais pessoas para agir em determinada direção ou para mudar a direção da ação”. A liderança é um processo social de poderes que estabelece relações de influências entre pessoas. A liderança deve estar preparada para lidar com diversidades, com diferentes perfis comportamentais existentes em sua equipe, estilos inerentes à personalidade de cada um, fazendo disso um grande aliado para as políticas de recursos humanos. A liderança é o processo de conduzir as ações e influenciando o comportamento das pessoas na realização de suas atividades. Na opinião de Stoner (1999) existem dois estilos de liderança. Administradores que têm um estilo orientado para a tarefa que supervisionam de perto os empregados para garantir que a tarefa seja executada satisfatoriamente. Para eles, fazer com que o trabalho seja realizado é mais importante do que o crescimento ou a satisfação pessoal dos empregados. E administradores com estilo orientado para os empregados que tentam motivar, em vez de controlar os subordinados. Buscam situações amigáveis,
  • 51. 51 confiantes e respeitosas com os empregados, que freqüentemente tem permissão para participar das decisões que os afetam. Segundo Chiavenato (2000), existem três diferentes estilos de liderança: liderança autocrática, liberal e democrática. O quadro 05 descreve as características de cada estilo de liderança: LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA DEMOCRÁTICA Tomada de decisão Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder Programação dos Trabalhos O líder determina as providencias para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível pelo grupo. A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. O próprio grupo esboça as providencias e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates Divisão do Trabalho O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa. Participação do líder O líder é “pessoal” e dominador nos elogios e nas criticas de trabalho de cada membro. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Somente faz comentários irregulares sobre as atividades, quando perguntado. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas. Quadro 05: Estilos de liderança. Fonte: Chiavenato, 2000. Conforme as idéias apresentadas no quadro 05, na prática o líder pode utilizar os três estilos de acordo com a situação.
  • 52. 52 Os estilos de liderança são de suma importância para as políticas de recursos humanos, considerando que é por meio da orientação do líder que as pessoas irão desempenhar suas tarefas de maneira eficiente e eficaz, até porque o líder tem o papel de incentivar, motivar e treinar a sua equipe para o resultado esperado pela organização. 2.2.6.3 Motivação Atualmente as organizações têm considerado a motivação como um fator de alta importância e se vêem no desafio de criar condições para que as pessoas desempenhem suas tarefas com satisfação. Deste modo percebem que oferecer benefícios é uma forma de valorizar seus colaboradores e fazer com que eles permaneçam trabalhando. Este é um aspecto extremamente importante em tempos de concorrência. Maximiano (2000, p.297) salienta: “uma pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza”. A motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta (ROBBINS, 2002). Para que as pessoas sintam-se motivadas e possam atingir objetivos pessoais e os objetivos organizacionais o ambiente em que estão inseridas precisa ter um clima adequado onde a ética e o respeito prevalecem. Isso só é possível quando as pessoas encontram confiança, respeito, mútuo entre cada indivíduo. Chiavenato (1999, p.459) ressalta que: Os funcionários necessitam de atenção e acompanhamento, pois possuem diversos problemas onde alguns conseguem administrá-los e outros não, tornando-se funcionários problemáticos. Esses problemas podem afetar o comportamento de trabalho deles, e é importante que a organização os motive e proporcione assistência neste momento. Colaboradores com baixo nível motivacional, podem prejudicar seu desempenho bem como diminuir sua capacidade de produção. Quando motivadas desempenham suas funções com entusiasmo, pois sabem que aquilo que estão fazendo vai contribuir para o alcance de seus objetivos. Com relação ao estudo da
  • 53. 53 motivação, originam-se vários tipos de teorias, dentre as que mais se destacam, são: Hierarquia das necessidades de Maslow, Teoria de Herzberg, Teoria X e Y. Para Robbins (2002) a teoria de Abrahan Maslow, as necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca por satisfazê-las é o que motiva de alguma forma. Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de 5 necessidades: • Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. • Segurança: Incluem segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. • Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo. • Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção. • Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento, auto-desenvolvimento e alcance do próprio potencial. A medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima torna-se a dominante, como mostra a figura 1. Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Robbins (2002).
  • 54. 54 Do ponto de vista motivacional, a teoria enfatiza que, embora nenhuma necessidade seja totalmente satisfeita, quando é necessário uma necessidade substancialmente satisfeita, não precisa mais motivação. Quando for necessário motivar alguém, segundo Maslow, precisará compreender onde esta pessoa se encontra na hierarquia, e focalizar na satisfação das necessidades nesse nível ou acima dele (ROBBINS, 2002). 2.2.6.5 Teoria de Herzberg Fredericck Herzberger focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria, e segundo ele existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas. São eles: os fatores motivacionais e Higiênicos. De acordo com Lacombe (2005) sobre a teoria de Herzberg, os fatores relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como gosto pelo trabalho, aumento de conhecimentos, responsabilidade, reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissional, que ele considera como os fatores motivacionais propriamente ditos que são intrínsecos ou inerentes à pessoa. Ainda na opinião do mesmo autor, os fatores externos que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e segurança, que ele chamou de fatores higiênicos. A teoria de Herzberg, os fatores realmente motivadores operam no sentido positivo, tentando a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que os fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas, isto é se não forem bem administrados a produtividade cai, mas não adianta aumentá-los além de determinado limite, pois isso não influiria na motivação. Os fatores motivadores são internos às pessoas: a motivação está dentro de cada um. Os fatores higiênicos são externos, ou parcialmente externos (LACOMBE, 2005). Na visão de Marras (2005), “os fatores motivacionais são considerados fatores motivadores que causam satisfação ou motivação, porém a sua ausência não obrigatoriamente causa insatisfação.” A análise de Herzberg focaliza
  • 55. 55 principalmente a natureza das tarefas do cargo. De modo geral, as tarefas são definidas inicialmente com a única preocupação de atenderem aos princípios da eficiência e economia, o que tem levado a um esvaziamento dos componentes de desafio e de oportunidade para a criatividade no conteúdo das tarefas do cargo. Assim, as tarefas passaram a provocar um efeito de desmotivação: a apatia e a alienação são os resultados naturais da existência de tarefas que não são capazes de oferecer ao trabalhador nada mais além de um lugar decente para trabalhar. 2.2.6.7 Teoria X e Y Essas teorias foram elaboradas de formas mais adequadas de administrar e de conduzir os colaboradores para alcançar melhores resultados. A maneira de pensar dos gerentes influência significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convém que eles conheçam suas características pessoais, especialmente suas ambições profissionais, antes de tentar motivar os outros. Douglas McGregor, que definiu dois tipos distintos de gerenciamento, que determinou teoria X e teoria Y. Conforme Lacombe (2005) é possível classificar as teorias X e Y, como: Teoria X é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Elas pressupõem que o ser humano tem aversão ao trabalho, e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz. Teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para produzirem da forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função de suas necessidades especificas que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional. No quadro abaixo é possível visualizar o perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y.
  • 56. 56 Teoria X Teoria Y Os gerentes admitem que: Se não controla diretamente, a equipe não produz As vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais A maioria dos empregados não tem ambição e precisão de empurrão As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos empregados. Os gerentes admitem que: Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada. De modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança. Seus empregados são capazes de se auto controlarem. Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar. Quadro 06: Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y. Fonte: Gil, (2001 p. 207) Embora pareça que a teoria Y é melhor do que a X, Gil, (p. 207, 2001), enfatiza, que “um gerente pode sustentar as hipóteses da teoria Y, mas é possível que julgue necessário assumir um comportamento mais diretivo e controlador com algumas pessoas, pelo menos durante certo tempo, com vista em favorecer seu crescimento na empresa”. Deve ser ainda completada a idéia de que atualmente os administradores devem primar mais pelas idéias da teoria Y, pois as mudanças sofridas no ambiente organizacional precisam ser acompanhadas pelas mudanças administrativas (LACOMBE, 2005). Ainda para o mesmo autor atualmente, as Teorias X e Y são visualizadas como os pontos extremos e antagônicos de um continuum de concepções, que possuem vários graus intermediários. Em outros termos, entre a Teoria X (autocrática, impositiva e autoritária) e a Teoria Y (democrática, consultiva e participativa) existem gradações contínuas e sucessivas. No entanto essas teorias estão intimamente ligadas a administração de RH, pois os lideres devem ser selecionados criteriosamente, devido a grande responsabilidade que terão no futuro, em desenvolver pessoas, e serem capazes de influenciá-las, para obtenção de maiores resultados.
  • 57. 57 2.2.7 Percepção A percepção é um fator importante no âmbito organizacional, porque o comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção da realidade. Ou seja, a percepção tem influencia no comportamento organizacional, em razão de o mesmo fato, muitas vezes ser percebido de maneiras diferentes por pessoas distintas. Conforme sustenta Robbins (2002, p.117) “a percepção é o processo pelo qual, os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente.Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva”. O fato das pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber de maneira diferente esta relacionada a uma serie de fatores que operam para moldar e por vezes distorcer a percepção. Esses fatores podem estar no observador, no objeto ou alvo da percepção, ou ate mesmo no contexto da situação na qual se da a percepção. Ainda na visão de Robbins (2002, p.118) “Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que esta percebendo, esta interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do observador”. A percepção é o que cada um entende de uma situação, no entanto, para as organizações é necessário que os colaboradores desenvolvam a percepção nos processos do dia-a-dia, principalmente na transmissão de informações. Na visão da autora Aguiar (2005, p.314) a percepção: É influenciada pelo limiar de percepção e pelas características do ambiente. Os estímulos e suas propriedades não são os determinantes exclusivos da percepção. O individuo seleciona o que percebe. A percepção é, portanto, dinâmica. O ambiente organizacional tem vários fatores que podem modificar a percepção dos colaboradores durante a execução de suas tarefas. Robbins (2004, p.175), “a hora em que um objeto ou evento é observado pode influenciar nossa atenção, assim como o local, a iluminação, a temperatura, e tantos outros fatores situacionais”.

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