Índice.I. Generalidades sobre el presupuesto........................................................................... 41...
7.1 Ventas...................................................................................................................
5.- Análisis de la información presupuestada mediante: ..................................................62 5.1 Razo...
I. Generalidades sobre el presupuesto.1.- Historia.Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de “presupuesta...
 1970, en esta misma nación la Texas Instruments por medio de Peter A. Pyhrr hace otra versión del Presupuesto Base Cer...
6. De Control. (Ver que se realice). Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando luga...
5.- Ventajas y limitaciones.Ventajas.  Permite determinar si los recursos estarán disponibles para ejecutar las ...
I.- Por el tipo de empresa. A. Públicos. Los que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas...
B. De resultados. Muestran las posibles utilidades o pérdidas a obtener en un periodo futuro. C. De costos....
d) Presupuestos maestros o tipo, con los que se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo ya que sólo se hacen o se ajust...
II. Metodología a seguir en la preparación del presupuesto.1.- Labor de concientización.Esta labor deberá adelantarse en l...
b) Eficiencia y productividad: La Eficiencia comprende las acciones puestas en práctica para minimizar el tiempo inverti...
4.- Comité de presupuestos.Este se integra de la siguiente manera:a) Director o Gerente general. Políticas generales (camb...
5.- Director del presupuesto.La responsabilidad de la elaboración del Control Presupuestal, se delega en una personaque ha...
9. Procedimientos a seguir para la aprobación 10. Obligaciones de todos y cada uno.7.- Áreas del conocimiento usadas pa...
Evaluar las posibilidades competitivas. Con base en el análisis de ventajascompetitivas, acoger las estrategias de marketi...
8.4. Uso de materiales.El presupuesto de materia prima directa, muestra la cantidad estimada de materiales y partes ...
En este punto se debe contemplar las horas estándar de mano de obra directa porunidades de artículos terminados y las cuot...
 Ingresos futuros.  Planeación de las utilidades.  Necesidades de fondos.  Costos y gastos.  Capi...
constantes ya que para ello necesitaríamos conocer el dato específico de inflación, la cual tenemos que restar al pr...
El control presupuestal se efectúa comparando los resultados reales contra los presupuestados. Es responsabilidad de ...
III. Planeación de las ventas.1.- Aspectos generales.Según Jacques un plan de ventas se compone normalmente de decisiones ...
o sobre valorizada de esta, lo que traería como consecuencia un error en la planeación definanciamiento, de aprovisionamie...
3.3 Tendencia.Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos depredicción:  Tenden...
3.5 Mercado.La concepción de mercado se refiere a las áreas de interés mercantil dentro de las cualesla empresa se desenvu...
representando no solo el punto crítico de la planeación, sino también el lugar hacia dondese encaminan la organización, la...
Generalmente el Presupuesto de Ventas es el eje de los demás presupuestos, por lo quedebe primeramente, cuantificarse en u...
De Influencias Administrativas. Este es de carácter interno de cada entidad económica, serefiere a las decisiones que debe...
PV = [($5´035,000.00)] 1.10 PV = $5´538,500.00Una vez calculado este presupuesto, es necesario corregirlo si se requiere...
2. Empuje publicitario de la competencia 3. Objetivos a alcanzarDe los métodos anteriores, el más lógico es el de lo...
con los precios del mercado, regidos por la oferta y la demanda, o cuando no sea así, porel precio de venta unitario deter...
IV.- Planeación de producción y costos operacionales.1.- Generalidades.A partir del conocimiento de las ventas surgen dive...
restricciones de la capacidad productiva, es decir, el nivel al que la planta puede operarcon mayor eficiencia y que puede...
 Verificar las opiniones de los clientes, diseñando los productos que el cliente desea, no los que quiere la empre...
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
Presupuestos ii unam segunda clase admon
of 88

Presupuestos ii unam segunda clase admon

Material de apoyo para la materia de presupuesto
Published on: Mar 4, 2016
Published in: Education      
Source: www.slideshare.net


Transcripts - Presupuestos ii unam segunda clase admon

  • 1. Índice.I. Generalidades sobre el presupuesto........................................................................... 41.- Historia........................................................................................................................... 42.- Nociones de presupuestos............................................................................................. 53.- Ubicación del presupuesto............................................................................................. 54.- Importancia..................................................................................................................... 65.- Ventajas y limitaciones................................................................................................... 76.- Clasificación de los presupuestos.................................................................................. 77.- Áreas funcionales de la empresa.................................................................................10II. Metodología a seguir en la preparación del presupuesto.......................................111.- Labor de concientización............................................................................................. 112.- Determinación de las características propias de cada empresa................................. 113.- Actividades que realizan las personas encargadas del presupuesto.......................... 124.- Comité de presupuestos.............................................................................................. 13 4.1. Características del comité de presupuestos...................................................13 4.2. Funciones del comité de presupuestos.......................................................... 135.- Director del presupuesto. ............................................................................................146.- Manual de procedimientos...........................................................................................147.- Áreas del conocimiento usadas para preparar el presupuesto....................................158.- Modelo de planeación de utilidades.............................................................................15 8.1 Estudio de Mercado.........................................................................................15 8.2 Ventas..............................................................................................................16 8.3 Producción.......................................................................................................16 8.4 Uso de materiales............................................................................................17 8.5 Compras.......................................................................................................... 17 8.6 Inventario de materiales...................................................................................17 8.7 Sueldos y salarios............................................................................................17 8.8 Costos indirectos de producción......................................................................18 8.9 Costos de operación........................................................................................18 8.10 Estados financieros tentativos.......................................................................18 8.11 Análisis de datos............................................................................................20III. Planeación de las ventas...........................................................................................221.- Aspectos generales..................................................................................................... 222.- Importancia.................................................................................................................. 223.- Plan de ventas............................................................................................................. 23 3.1 Componentes...................................................................................................23 3.2 Objetivos..........................................................................................................23 3.3 Tendencia........................................................................................................ 24 3.4 Pronósticos......................................................................................................24 3.5 Mercado...........................................................................................................25 3.6 Políticas........................................................................................................... 25 3.7 Devoluciones, rebajas y descuentos sobre ventas......................................... 264.- Presupuesto de ventas................................................................................................ 265.- Presupuesto de publicidad y promoción...................................................................... 296.- Presupuesto de costo de venta....................................................................................307.- Análisis y fijación de los costos de los presupuestos de:.............................................30 -1-
  • 2. 7.1 Ventas.....................................................................................................................30 7.2 Publicidad y promoción...........................................................................................31 7.3 Costo de venta........................................................................................................31IV. Planeación de producción y costos operacionales.............................................. 321.- Generalidades..............................................................................................................322.- Aspectos del plan de producción................................................................................. 323.- Cantidad a producir......................................................................................................344.- Materiales.....................................................................................................................35 4.1 Consumos........................................................................................................35 4.2 Inventarios....................................................................................................... 355.- Sueldos y salarios........................................................................................................ 366.- Gastos indirectos de producción..................................................................................377.- Inventarios finales de:.................................................................................................. 37 7.1 En proceso...................................................................................................... 38 7.2 Terminados......................................................................................................388.- Presupuestos de producción........................................................................................389.- Presupuestos de consumo de materiales....................................................................3910.- Presupuesto de compras de materiales.....................................................................3911.- Presupuesto de costos de transformación.................................................................4012.- Presupuesto de costos de operación.........................................................................4113.- Análisis y fijación de los costos de los presupuestos de:...........................................41 13.1 Producción....................................................................................................41 13.2 Consumos.....................................................................................................42 13.3 Compras........................................................................................................ 42 13.4 Transformación..............................................................................................43 13.5 Operación...................................................................................................... 43V. Presupuestos de tesorería.........................................................................................441.- Definición y objetivos................................................................................................... 442.- Flujo de efectivo...........................................................................................................453.- Presupuesto de caja.................................................................................................... 48 3.1 Componentes...................................................................................................48 3.2 Período............................................................................................................ 49 3.3 Saldo mínimo requerido.................................................................................. 49 3.4 Pautas para cubrir faltantes............................................................................ 50VI. Presupuesto de capital........................................................................................... 491.- Aspectos generales..................................................................................................... 512.- Características............................................................................................................. 513.- Objetivos...................................................................................................................... 524.- Diferentes clases de proyectos................................................................................... 525.- Métodos de evaluación................................................................................................ 536.- Alternativas de inversión............................................................................................. 557.- Capital de trabajo.........................................................................................................56VII. Estados financieros presupuestados y análisis de la información..................... 581.- Generalidades..............................................................................................................582.- Registros contables......................................................................................................593.- Resumen de la información obtenida...........................................................................604.- Presentación de los estados financieros proyectados................................................. 61 -2-
  • 3. 5.- Análisis de la información presupuestada mediante: ..................................................62 5.1 Razones Financieras....................................................................................... 62 5.2 Contribución de cada producto a las utilidades............................................... 68 5.3 Punto de Equilibrio...........................................................................................68 5.4 Análisis Cuantitativo.........................................................................................70VIII. Control del presupuesto......................................................................................... 711.- Concepto......................................................................................................................712.- Niveles de control.........................................................................................................723.- Proceso de control....................................................................................................... 724.- La variación en el presupuesto.................................................................................... 735.- Análisis de las variaciones más relevantes.................................................................756.- Tratamiento de las variaciones.................................................................................... 76IX. Caso Práctico............................................................................................................. 77(Verlo con el Asesor) 1. Planteamiento. 2. Análisis. 3. Exposición.X. Diferentes enfoques del presupuesto.......................................................................781.- Por Áreas y Niveles de Responsabilidad.....................................................................782.- Por Programas y Actividades...................................................................................... 803.- Presupuesto Base Cero.............................................................................................. 83XI. La informática y los presupuestos.......................................................................... 851.- Relación práctica......................................................................................................... 852.- Metodología a utilizar...................................................................................................853.- Beneficios de su uso....................................................................................................85Referencias....................................................................................................................... 87 -3-
  • 4. I. Generalidades sobre el presupuesto.1.- Historia.Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de “presupuestar”, los Egipcios hacían estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo con el objeto de prevenir los años de escasez; los Romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados para exigirles el tributo correspondiente. Fue hasta el siglo XVIII cuando el presupuesto comenzó a utilizarse como ayuda en la Administración Pública, al someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideración del Parlamento, sus planes de Gastos para el periodo fiscal del año siguiente, incluyendo un resumen de gastos del año anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicación.  1820, Francia y otros países europeos adoptan un procedimiento de presupuesto para la base gubernamental.  1821, E.U.A. implanta un presupuesto rudimentario en el Gobierno.  Después de la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio del Presupuesto.  De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolución y madurez del Presupuesto, ya que la iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos debido al rápido crecimiento económico y las nuevas formas de organización, propias de la creciente industria; aprobándose la Nueva Ley del Presupuesto Nacional y estableciéndose como nuevo instrumento de la Administración Oficial. Se inicia un buen método de planeación empresarial que con el tiempo se integra al Control Presupuestal, el cual se exportó en esta época a Europa, básicamente a Francia y Alemania.  1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio Internacional del Control Presupuestal, integrado por representantes de veinticinco países en donde se estructuran sus principios, para tener así un rango internacional.  1931 en México, empresas de origen norteamericano como la General Motors Co., y después la Ford Motors Co., establecieron la Técnica Presupuestal.  1948, en E.U.A. el Departamento de Marina presentó el Presupuesto por Programas y Actividades.  Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administración por Áreas de Responsabilidad, dió lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y finalidad.  1961, el Departamento de Defensa, elaboró un Sistema de Planeación por Programas y Presupuestos.  1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el Presupuesto de Base Cero, el original, siendo un fracaso.  1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de planeación por Programas y Presupuestos, creándose el Departamento del Presupuesto. -4-
  • 5.  1970, en esta misma nación la Texas Instruments por medio de Peter A. Pyhrr hace otra versión del Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de Paquetes de Decisión, que fue aplicado en el Estado de Georgia solamente.2.- Nociones de presupuestos.La palabra “Presupuesto” se compone de dos raíces latinas:PRE = antes de, o delante de, y SUPUESTO = hecho, formado.Por lo tanto, presupuesto significa “antes de lo hecho”.El Presupuesto es “un conjunto de pronósticos referentes a un lapso o periodoprecisado, para la obtención de recursos de una entidad.”Sin embargo, para Cristobal del Río, el presupuesto es: “La estimación programada, enforma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por unorganismo, en un período determinado.”3.- Ubicación del presupuesto.El Presupuesto se encuentra en todas las etapas del Proceso Administrativo: 1. De Previsión. (Preconocer lo necesario). Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboración y ejecución del Presupuesto. 2. De Planeación. (¿Qué y cómo se va a hacer?). Planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con los posibles objetivos, basándose en la información estadística que se posea en el momento de efectuar la estimación. 3. De Organización. (¿Quién lo hará?). Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad, por medio del establecimiento de elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales existan, lo que permite apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto como elemento para modificar la estructura del negocio si se requiere. 4. De Coordinación o Integración. (Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general). Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para que cumplan con los objetivos de la entidad. Para la elaboración del presupuesto de un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se va creando una cadena de dependencia entre ellos, coincidiendo y funcionando así todas las actividades de la Institución. 5. De Dirección. (Guiar para que se haga). Ayuda en las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de conjunto, así como a conducir y guiar a los subordinados. -5-
  • 6. 6. De Control. (Ver que se realice). Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y correcciones antes de haber consecuencias. PLANEACION Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organización CONTROL ORGANIZACION Medir si los propósitos, Estructurar técnicamente planes y programas se las funciones y actividades de los cumplen y buscar correctivos recursos humanos y materiales, en las variaciones buscando eficiencia y productividad DIRECCION COORDINACION Guiar las acciones de los Buscar el equilibrio entre los subordinados según los diferentes departamentos y planes estipulados secciones de la empresa EL PROCESO ADMINISTRATIVO4.- Importancia.Es una herramienta moderna para la planeación y control de actividades que reflejan elcomportamiento de indicadores económicos como las fluctuaciones en los índices deinflación y devaluación y tasas de interés, que permite a la entidad mantenerse en elmercado competitivo, puesto que disminuye la incertidumbre en los riesgos asumidos ypor tanto otorga una mayor exactitud en los resultados finales del negocio.Así mismo, juega un papel importante en aspectos administrativos, contables yfinancieros.La implantación de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en día una de lasclaves del éxito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta conun sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administración tendrá solo unaidea muy vaga respecto a dónde dirigirse o a donde se dirige la empresa. Por lo tanto, laimportancia radica precisamente en contar con un sistema presupuestal como uninstrumento de gestión para obtener el más productivo uso de los recursos.Los presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de laempresa. El Control presupuestal genera la coordinación interna de esfuerzos. Planear ycontrolar las operaciones constituyen la esencia de la planeación de las utilidades y elsistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo.Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultadosproyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las metasde utilidades deseadas. -6-
  • 7. 5.- Ventajas y limitaciones.Ventajas.  Permite determinar si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y se procura la consecución de los mismos  Permite escoger aquellas decisiones que aporten mayores beneficios a la entidad.  Da una base para la toma de decisiones y fijación de políticas a seguir (financiamiento, compras, inversiones, producción, ventas, etc.), las cuales pueden ser replanteadas si después de evaluarlas no son las adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.  Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.  Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos,  Ayuda a optimizar recursos.  Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.  Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer consecuencias negativas.  Conduce la fuerza de trabajo en forma más productiva.  Con base en la medición, se hace la evaluación de lo efectuado contra lo presupuestado, mediante análisis, revisión, e interpretación, para la formación de un juicio, así como proceder a lo conducente, lo que servirá en las decisiones futuras, eficiencia, eficacia y desde luego en un costo óptimo.Limitaciones.  Estar basado en estimaciones o pronósticos, que son susceptibles de errores, y a imprevistos como: disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuación de la competencia, pérdida en el poder adquisitivo de la moneda, etc.  Es sólo una herramienta de la administración, un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante.  Cuando se ha tenido por algún tiempo en ejercicio el control presupuestal, se puede confiar demasiado en él, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo.  Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto los resultados pueden no ser inmediatos.6.- Clasificación de los presupuestos. -7-
  • 8. I.- Por el tipo de empresa. A. Públicos. Los que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc. para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. B. Privados. Los que utilizan las Empresas Particulares, como instrumento de su Administración.II.- Por su contenido. A. Principales. Son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares de un presupuesto de la entidad. B. Auxiliares. Son los que muestran en forma analítica, las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la Compañía.III.- Por su forma. A. Flexibles. Estos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas o necesarias. B. Fijos. Son los que permanecen invariables, durante la vigencia del periodo presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han formulado, obliga a la Institución a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido.IV.- Por su duración. A. Cortos. Los que abarcan un año o menos. B. Largos. Los que se formulan para más de un año.V.- Por la técnica de valuación. A. Estimados. Son los que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan una probabilidad más o menos razonable de que suceda lo que se ha planeado. B. Estándar. Son aquellos que por ser hechos sobre bases científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras representan los resultados que se deben obtener.VI.- Por su reflejo en los estados financieros. A. De Posición financiera. Muestra la posición estática que tendría la Empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada. -8-
  • 9. B. De resultados. Muestran las posibles utilidades o pérdidas a obtener en un periodo futuro. C. De costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan a un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.VII.- Por las finalidades que pretende. A. De promoción. Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse en el periodo presupuestal. B. De aplicación. Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que se cuenta, o habrá de contar la Empresa, según lo proyectado. C. De fusión. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades o compañías filiales. D. Por áreas o niveles de responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas o niveles de responsabilidad, en que se divide una organización. E. Por programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo. F. Base cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, las exigencias de actualización, de cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etc. G. Tradicional. Es el clásico y normal que generalmente se utiliza, especialmente en la “Iniciativa Privada”.VIII.- De Trabajo. Es el presupuesto común, utilizado por cualquier entidad. Su desarrolloocurre normalmente en las etapas de previsión, planeación y formulación y contempla: a) Presupuestos parciales. Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los: b) Presupuestos previos, que son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a estudios y a la Aprobación, es decir, un estudio que generalmente da lugar a ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en él: c) Presupuesto definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el periodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos, dará lugar a la elaboración de: -9-
  • 10. d) Presupuestos maestros o tipo, con los que se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo ya que sólo se hacen o se ajustan los que tengan variación substancial, pero deben ser revisados continuamente.En resumen, también podríamos decir que los presupuestos se dividen en operativos,financieros, y de inversiones permanentes para adquisiciones de activo fijo, denominadostambién de capital. Además como mencionamos, pueden ser variables o flexibles, a corto,mediano o largo plazos y existe una subdivisión más, el llamado: presupuesto base cero.Por su parte, el presupuesto integral o maestro, reúne los diferentes presupuestos yrepresenta las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastospara un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma oproyectados.Por último, podemos decir que el concepto de contabilidad por áreas y niveles deresponsabilidad (una clasificación más) es un factor importante del proceso presupuestal.Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen cuáles son susresponsabilidades y a quines deben reportar. Un gerente que planee un segmentoespecífico será responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de unaorganización estructurada sobre áreas básicas o bien por niveles o centros deresponsabilidad.7.- Áreas funcionales de la empresa.El presupuesto se utiliza en todas las áreas de la empresa pero se identifica con las siguientes:  Ventas.- Para determinar las estimaciones de ingresos, gastos de distribución, mercadotecnia y publicidad, comisiones de ventas, etc.  Producción.- Costo de producción, inventarios de materiales, inventarios de productos terminados, etc.  Compras.- Para determinar los abastecimientos requeridos por la organización.  Administración.- Gastos de administración, etc.  Finanzas.- Gastos financieros, intereses, comisiones bancarias, etc. - 10 -
  • 11. II. Metodología a seguir en la preparación del presupuesto.1.- Labor de concientización.Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el punto devista operativo la concienciación es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que ladirección se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo senecesita persuadir los cuadros gerenciales sobre la ventaja de la adopción de un sistemapresupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar elcontrol y responder a las condiciones cambiantes del medio. En la fase de concientizaciónes importante tener presente lo siguiente: 1. Para prever conflictos organizacionales, es indispensable que los objetivos trazados por la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables. 2. Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y seleccionar las más favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptación por parte de quienes ejecutarán los planes. 3. Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes las desarrollan. 4. La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles, acabar con la iniciativa de sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la ambigüedad o la subjetividad. 5. Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización.2.- Determinación de las características propias de cada empresa.Las variables relacionadas a continuación son importantes en el diagnóstico interno, que representa un factor fundamental de la planeación, la cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto.a) Situación financiera. El Estado Financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valorización de los títulos de propiedad, y los índices de lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por parte de los proveedores de bienes y servicios. La imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la obtención de fondos que aunados a la generación interna de recursos, condicionarán las decisiones a tomar en áreas como la investigación, el acometimiento de proyectos, y el estudio de las oportunidades de crecimiento, permitiendo dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentando las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentarán en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia. - 11 -
  • 12. b) Eficiencia y productividad: La Eficiencia comprende las acciones puestas en práctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos, en tanto que la Productividad se expresa como la producción por hora–hombre u hora–máquina. Estos resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la distribución funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los índices de Eficiencia, que guardan estrecha relación con el sistema logístico y la naturaleza de los procesos administrativos, y los coeficientes de Productividad, tiene influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.c) Actualización tecnológica: En virtud de los efectos ejercidos por la modernización industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.d) Políticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operación normal o la expansión de actividades gravitará en el presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelación de intereses. De la misma manera la política de inventarios se reflejará en los presupuestos de compras y producción, y las políticas de salarios y de crédito se expresarán presupuestalmente en los valores de la nómina, la comercialización y los flujos monetarios.3.- Actividades que realizan las personas encargadas del presupuesto.De manera sintética, se realiza la siguiente secuencia de actividades: 1. Llevar a cabo juntas periódicas tanto para consolidación del equipo de trabajo, como para revisiones de alcance de objetivos propuestos. 2. Elección del Director del Presupuesto.Evaluación de los planes, políticas, objetivos y fines, en concordancia con los diversos intereses divisionales interiores; formula el Plan General a realizar, precisando las bases adoptadas para el mismo y presenta el plan a la Dirección General para su aprobación o rechazo. 3. Revisar los presupuestos departamentales de cada división, acoplarlos y totalizarlos, realizando el Presupuesto Global Tentativo con sus analíticos. 4. Presentar el Presupuesto Tentativo para su estudio, evaluación, aprobación o rechazo ante las autoridades correspondientes. 5. Realizar una junta de terminación y reconocimiento de los esfuerzos realizados, emitiendo y distribuyendo Jefes de Departamento el Presupuesto Oficial. 6. Llevar a cabo aspectos de comparación, control, evaluación, etc. para aplicar las medidas correctivas en caso de variaciones o desviaciones de importancia para proseguir con la acción continua. - 12 -
  • 13. 4.- Comité de presupuestos.Este se integra de la siguiente manera:a) Director o Gerente general. Políticas generales (cambios de diseños y productos, mercados, tendencias administrativas, etc.) proyección a futuro.b) Director de finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control (Presupuesto Financiero), estadísticas, costos, impuestos, sistemas y procedimientos, relaciones con auditorias interna y externa, análisis de operaciones futuras y presentes, estudios económicos, protección de los Derechos y Obligaciones; análisis, interpretación, evaluación, deliberación e información oportuna sobre todo lo anterior, interna y externamente sólo lo conducente. Cuando funge como Director de Finanzas y Contralor básicamente tiene las funciones de: obtención del capital, relaciones con inversionistas, captación de financiamiento, banca y custodias, crédito y cobranza, e inversiones.c) Gerente de ventas y mercadotecnia. Ventas, publicidad, propaganda, expansión o contracción del mercado, colocación de nuevos productos, etc.d) Gerente de producción o Superintendente. Control de almacén de materiales, de producción, de mantenimiento, etc.4.1. Características del comité de presupuestos.Existe un Director del presupuesto que actuará como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecución del plan. 1. Las fechas del calendario están referidas al momento en que el Director del presupuesto reciba o envíe algo. 2. La responsabilidad de la preparación del presupuesto recae sobre el Director del mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tienen la obligación de proporcionarle los informes y los estudios necesarios para su elaboración. 3. El campo de acción de cada funcionario, autoridad, responsabilidad y jerarquía está debidamente delimitado.4.2. Funciones del comité de presupuestos. 1. Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales. 2. Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales. 3. Presentar los presupuestos a autorización al Gerente General y éste al Consejo de Administración. - 13 -
  • 14. 5.- Director del presupuesto.La responsabilidad de la elaboración del Control Presupuestal, se delega en una personaque habrá de fungir como Director del mismo, el cual deberá ser alguien que poseaamplios conocimientos y experiencia sobre la Empresa y estar compenetrado del SistemaContable de la Entidad, su organización, operaciones, problemas, etc., por lo quegeneralmente se designa a un Contador Público o a un Lic. En Administración, quienpuede ocupar el puesto de Contralor o Director de Finanzas. Sus principales funcionesson: 1. Formular el presupuesto general, así como preparar estados pro forma y presupuestados. 2. Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas. 3. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales. 4. Aprobar el diseño de las formas que se utilizarán. 5. Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios. 6. Revisar continuamente lo presupuestado contra lo realizado, hacer las correcciones pertinentes, y a tiempo. 7. Informar oportunamente a sus superiores y al Comité de Presupuestos. 8. Centrar sobre él las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.6.- Manual de procedimientos.El Manual de Procedimientos del Control Presupuestal, tiene mucha similitud con losmanuales o instructivos de contabilidad, organización, etc., cuya finalidad es presentar enforma escrita las políticas, las operaciones, etc., de la empresa, así como definirresponsabilidades y límites de autoridad de las personas que intervendrán en el ControlPresupuestal. Es necesario que exista uniformidad para coordinar las actividades de laspersonas encargadas de la preparación y ejecución de los presupuestos. Este debecontener en forma detallada: 1. Las bases, los propósitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, así como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento. 2. El periodo que abarcará el presupuesto. 3. La organización necesaria para su administración. 4. Los procedimientos para formular los presupuestos. 5. El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, así como el establecimiento de los informes del presupuesto. 6. Gráficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar. 7. Obligaciones del Director del Presupuesto y relaciones con los diferentes ejecutivos. 8. Procedimientos a seguir para la elaboración y la revisión de las estimaciones. - 14 -
  • 15. 9. Procedimientos a seguir para la aprobación 10. Obligaciones de todos y cada uno.7.- Áreas del conocimiento usadas para preparar el presupuesto.Entre los principales pueden mencionarse:Economía ya que el análisis de factores como la inflación, la devaluación y las tasas deinterés desempeñan un papel determinante en las proyecciones. De igual modo elconocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye atomar decisiones acerca del financiamiento y la inversión.Estadística proporciona métodos de cálculo de pronósticos, los números índices, lasseries cronológicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre.Administración suministra conceptos vinculados al planeamiento, la coordinación deactividades y los flujos de información, destacándose en este punto herramientas como laruta crítica y el Gantt, que son cruciales para el control.Contabilidad al representar la expresión monetaria de las decisiones gerenciales, sirvede soporte al sistema por cuanto el presupuesto.Finanzas además de fomentar el análisis global y sectorial del sistema promueven, laevaluación objetiva de las mejores alternativas puestas a consideración del cuerpodirectivo. La gestión financiera es preponderante porque actúa en todas las etapas delplaneamiento, en la decisión de las fuentes de financiación, en análisis de las inversionestemporales o permanentes y en la fijación de niveles de inventarios que reducen loscostos. Las finanzas aportan a la dirección instrumentos como el punto de equilibrio y losíndices convencionales de rotación, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para valuarla gestión.8.- Modelo de planeación de utilidades.8.1. Estudio de Mercado.La investigación de los mercados meta definidos para desarrollar las estrategiascorporativas es básica porque aporta información sobre las necesidades de loscompradores, la manera como ellos evalúan la utilidad de un producto y su capacidad decompra. Esto junto con la localización, las variables demográficas, el estilo de vida, losriesgos incurridos al adquirir un bien y la capacidad adquisitiva, concurren en lasegmentación de mercados, lo que promueve la estimación posterior de la oferta y lademanda, lo que permite cuantificar el tamaño del mercado factible que una empresapuede abarcar.Para consolidar el mercado objetivo, deben analizarse los anteriores aspectos, quepermiten obtener lo siguiente: - 15 -
  • 16. Evaluar las posibilidades competitivas. Con base en el análisis de ventajascompetitivas, acoger las estrategias de marketing que avalen las opciones de crecimientoo consolidación.Cuantificar el mercado. Corresponde a los estimativos de ventas por producto, línea deproducto y territorio de ventas, lo que brinda información importante para definir políticassobre la distribución de los recursos financieros canalizados a la publicidad.Identificar el potencial del mercado. Este revela el volumen total de ventas, expresadoen unidades físicas monetarias que todos los productores podrían atender, e incluye lafusión de parámetros, número de usuarios potenciales y tasas de compra.Realizar pronósticos de ventas. Estos se realizan en base al estudio de la demanda yla participación de la empresa en el mercado.Establecimiento de precios. Apoya los objetivos fijados en cuanto a los volúmenes decomercialización previstos y es crucial para determinar la clase de demanda que se buscaatender.8.2. Ventas.Basándose en el estudio de mercado, se genera un nivel de ventas que se esperaalcanzar por una empresa, según un análisis de sus capacidades y debilidades.El Presupuesto de ventas representa la expresión monetaria de todas las actividadesemprendidas para garantizar el contacto directo y permanente con los consumidoresfinales o distribuidores, entre las cuales destacan la atención al cliente y la entregaoportuna de productos. Este presupuesto permite determinar lo siguiente: 1. Costos adscritos a la actividad de la fuerza de venta (sueldos de vendedores, distribución) 2. Costos vinculados a los reconocimientos del trabajo (comisiones, premios, bonificaciones) 3. Costos de transporte (incluye sueldos del personal que distribuye el producto)8.3. Producción.Una vez concluido el plan de ventas, el siguiente paso es desarrollar un plan deproducción, el cual implica determinar el número de unidades de cada producto, quedeber ser fabricado para cumplir el plan de ventas y mantener los niveles planificados delinventario de artículos terminados.Al planificar las necesidades de producción, se necesita decidir acerca de los niveles delinventario de artículos terminados que habrán de incluirse en los planes. Asimismo, debede contemplarse el plazo y el número de personas necesarios para elaborar los productosrequeridos. Este constituye la base esencial para planificar los costos de la materia primadirecta, la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación. - 16 -
  • 17. 8.4. Uso de materiales.El presupuesto de materia prima directa, muestra la cantidad estimada de materiales y partes que se requieren para producir el número de unidades planificadas de artículos terminados en el presupuesto de producción; no muestra ningún importe.El insumo básico de información es el número de unidades de cada tipo de material y parte requeridos para fabricar cada unidad de artículo terminado, por consiguiente este, exige un cuidadoso estudio de los productos para determinar las tasas unitarias de consumo, las cuales se multiplican por el número planificado de unidades de artículos terminados que se producirán, para calcular las unidades totales de los materiales y partes requeridos.8.5. Compras.El presupuesto de materia prima directa provee al gerente de compras los datos que éste necesita para desarrollar un plan de compras, considerando también la política de inventarios, logra planificar el número de unidades de cada materia prima que debe comprarse para soportar los planes de producción.Es importante que el gerente de compras esté enterado sobre los mercados para los artículos que debe comprar, siendo su responsabilidad planificar los costos unitarios que se utilizarán en el presupuesto de compras.8.6. Inventario de materiales.Al llegar a este punto, los gerentes habrán planificado los costos para la fábrica. Se cuenta así con información para desarrollar las cifras monetarias de los inventarios de Materia prima, Producción en proceso, Artículos terminados.Se entregan el director de planificación y control copias de los presupuestos de producción, materia prima, compras, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación. El personal técnico de asesoría emplea estas cifras para calcular y compilar los datos que se requieren en la determinación de los niveles presupuestados de los inventarios (unidades e importes) y el costo de los artículos vendidos. Es importante tomar en cuenta el método de flujo del costo de los inventarios que se empleará.8.7. Sueldos y salarios.Un primer paso será definir, en estrecha coordinación con el departamento deadministración de recursos humanos, los requerimientos de personal para la planta entodos sus niveles, necesidad de especializaciones, remuneraciones, políticas depromociones y aumentos de sueldo, época de ingreso de ese personal, planes devacaciones, programas de adiestramiento, lapso de la revisión del contrato colectivo, etc. - 17 -
  • 18. En este punto se debe contemplar las horas estándar de mano de obra directa porunidades de artículos terminados y las cuotas promedio de salario por hora planificados.Las bases así establecidas servirán para medir y controlar las erogaciones reales y ladeterminación de variaciones en cantidad y en precio.8.8. Costos indirectos de producción.Se basa en el presupuesto de producción, siendo el departamento de gastos indirectos el centro administrativo de la fábrica (electricidad, reparaciones, gastos generales de la fábrica, servicios del edificio, etc.) Todos los gastos se planifican por áreas de responsabilidad, los costos se basan en el trabajo o volumen de actividad el cual, a su vez, se basa ya sea en las estimaciones directas hechas por los gerentes o las fórmulas departamentales del presupuesto flexible.8.9. Costos de operación.En este punto deben considerarse básicamente los siguientes asuntos: 1. El gasto en que se incurrirá por el desplazamiento de los artículos terminados hasta el consumidor final. 2. La cobranza y depósito del precio del artículo adquirido por el consumidor final 3. Las políticas establecidas en el manual de operación de la entidad en cuanto a compensaciones al personal, depreciación, amortización, incobrabilidad, obsolescencia, planes de pensión, jubilación, provisiones de pasivo, etc.8.10. Estados financieros tentativos.Los estados financieros pro-forma (tentativos o proyectados) son básicamente laproyección tanto del balance general como del estado de resultados, Weston, indica queotra forma de pronosticar las necesidades y excedente a corto plazo es formular estadosde resultados y balances generales proyectados o estados financieros pro-forma, loscuales permiten evaluar la posición financiera que se prevé para una empresaLos estados financieros presupuestados son el resultado o sumarización de todos los presupuestos, derivan de un sistema de control presupuestario integral y requieren de una coordinación extrema. El detalle mensual de los presupuestos principales y sumarios permitirá integrar los estados financieros básicos, por medio de técnicas contables. Los presupuestos se encadenan por lazos lógicos, de manera que el cumplimiento de los objetivos de uno, son la base para otros. Cualquier pronóstico acerca de requerimientos financieros implica determinar la cantidad de dinero que se necesitará durante un período específico, determinar que cantidad de dinero generará la empresa internamente durante el mismo período y determinar los fondos requeridos para determinar los fondos financieros externos una vez utilizados los internos.Los estados financieros tentativos revelan: - 18 -
  • 19.  Ingresos futuros.  Planeación de las utilidades.  Necesidades de fondos.  Costos y gastos.  Capital de trabajo requerido.  Flujo neto de efectivo para efectos de valuación financiera.  Determinación de la inversión neta que requerirá el financiamiento del proyecto de inversión.El balance pro-forma. Partiendo de un estado previsto como saldo inicial, se elaborará elbalance proyectado con saldos mensuales, que surge como resultado del registro demovimientos de las cuentas utilizadas para los distintos presupuestos. Una forma derealizarlo es mediante la elaboración de asientos contables con columnas múltiples paracada uno de los meses del presupuesto. Posteriormente el correcto traspaso a mayorpara determinar las cifras finales. Es decir, partiendo del inicio del periodo presupuestal, sise afectan sus valores con las estimaciones obtenidas en los presupuestos relativos adicho periodo, se estará en condiciones de obtener la posición financiera presupuestada ala terminación del ejercicio. Una vez formulada, se estará en condiciones de preparar elorigen y la aplicación de recursos presupuestado, mediante la comparación de lasposiciones financieras al principio y al final del ejercicio, por medio de las variaciones.Este informa del efecto del plan de operaciones sobre el activo, el pasivo y el capital de lacompañía. Es preparado por el director de presupuesto a partir de los planes que semuestran en otros componentes del plan de utilidades.El estado de resultados presupuestado. Se entregan copias de presupuestos deventas, costos de fábrica y gastos generales al director de planificación para preparar estetipo de informe, el presupuesto relativo a las cuentas de resultados, constituye la basepara la elaboración del estado de resultados, mediante la conjunción de los presupuestosparciales.Los estados financieros pro-forma se pueden utilizar para propósitos de control. Cuandolos resultados reales se compilan, se debe comparar con cantidades que se pronosticarony las diferencias importantes se deben investigar.Por su parte, Gitman considera que el proceso de planeación de las utilidades se centraen la elaboración de estados financieros (estado de resultados y balance general)proyectados, o pronosticados. La elaboración de tales estados financieros requiere de unacuidadosa combinación de ciertos procedimientos que permitan estimar los ingresos,costos, gastos, activos, pasivos y capital de aportación que resultan de tratar de anticiparlas operaciones de la empresa.En la elaboración de los estados financieros tentativos se requiere de dos tipos deinformación:  Los estados financieros del año anterior, y  El pronóstico de ventas del año siguiente.Todos los presupuestos, como técnica de pronóstico, deben ser elaborados a precios corrientes, es decir, considerando el precio de los activos reales y financieros que existen en el mercado en el presente, dado que no es posible realizarlos a precios - 19 -
  • 20. constantes ya que para ello necesitaríamos conocer el dato específico de inflación, la cual tenemos que restar al precio corriente para conocer el precio constante.Sin embargo, las empresas que ya tienen una historia pueden elaborar sus pronósticos deingresos y gastos a partir de su información histórica, pero las empresas que son denueva creación tienen que partir de la información recabada en el mercado sobre losprecios existentes.Los estados financieros tentativos son construidos siguiendo la metodología contableaplicable a las empresas para la elaboración de sus actuales estados financieros, como elbalance general y el estado de resultados. El balance general lo entendemos como unafotografía en la cual podemos ver un elemento estático, sin movimiento, es decir, en unpunto en el tiempo. Refleja por tanto la situación financiera de las decisiones de inversióny de financiamiento que se tomaron y que cuantitativamente son expresados en unmomento específico del tiempo, en México generalmente al último día del año o al últimomes de cada trimestre.Por otra parte, un balance general pro-forma representaría cómo cambiaría en el tiempo esa fotografía, pero en todos los casos seguiría representando puntos estáticos. Y el estado de resultados, por su parte, es una herramienta financiera dinámica, dado que se analizan los movimientos de ingresos y de egresos generados a lo largo de un horizonte temporal específico, usualmente un año, así, toda empresa elabora el estado de resultado siguiendo el ejercicio fiscal del país específico en que se pagan impuestos, en México este periodo coincide con el año natural, es decir, del 1 de enero al 31 de diciembre. En un estado de resultados pro forma se pronostican, por tanto, los ingresos y egresos que de manera anual se estima tendrá la empresa.En ambos estados financieros no solamente pueden analizarse aquellas cuestiones relacionadas con los aspectos financieros, sino también con los operativos. El presupuesto maestro tiene que incluir presupuestos de operación y presupuestos financieros. Para elaborar el presupuesto de operación, a su vez, tienen que prepararse tanto presupuestos de ingresos, como de ventas, y presupuestos de egresos, como de producción. El presupuesto financiero tiene como principal expresión precisamente a los estados financieros pro forma. El estado de resultados, el estado de situación financiera y el de flujo de efectivo, son la parte medular del presupuesto maestro pro-forma.Cualquier pronóstico de los requerimientos financieros implica:  Determinar la cantidad de dinero que necesitará la empresa durante un periodo determinado;  Determinar la cantidad de dinero que la empresa generará internamente durante el mismo periodo, y  Sustraer de los fondos requeridos los fondos generados para determinar los requerimientos financieros externos. Un método utilizado para estimar los requerimientos externos es el conocido como método del balance general proyectado.8.11. Análisis de datos. - 20 -
  • 21. El control presupuestal se efectúa comparando los resultados reales contra los presupuestados. Es responsabilidad de la Administración, dictar las medidas necesarias para corregir las causas que motivan variaciones o desviaciones desfavorables, así como para estimular las causas que dieron lugar a las favorables. La comparación se efectúa generalmente en varios grupos, por ejemplo:Ventas 1. Volumen de ventas. Las unidades vendidas, difieren de las presupuestadas, en mayor o menor número. 2. Precio de Ventas. Los productos se vendieron a un precio distinto de lo presupuestado.Producción 1. Volumen. Se produjo mayor o menor número de artículos presupuestados 2. Sueldos y salarios. Variación en cantidad (horas) y precio.Gastos de venta y administración. 1. En gastos. De la comparación de los costos indirectos realmente efectuados contra los presupuestados. 2. En capacidad. Por el estudio de las horas empleadas contra las presupuestadas.El análisis racional de las variaciones o desviaciones permitirá a la Administración,determinar que área de la organización no está trabajando adecuadamente con lasfunciones que se le asignaron, y cuáles están cumpliendo normal o superiormente. - 21 -
  • 22. III. Planeación de las ventas.1.- Aspectos generales.Según Jacques un plan de ventas se compone normalmente de decisiones integradas, lascuales, son dinámicas, sin embargo, la estrategia puede estar cambiando rápida olentamente, dependiendo de las necesidades de la empresa.El plan de ventas o plan de acción de comercialización, es el que forma un enlace entre elvalor que el negocio puede producir y los clientes, y la calidad de la estrategia estarádeterminada por la calidad del enlace, por lo tanto, un plan de acción de comercializaciónadecuado producirá un fuerte enlace con los clientes.El diseño de un buen plan de acción de comercialización comienza con una revisión de la posición interna y externa de la empresa y después con los recursos disponibles: tiempo, capital, personal, habilidades, contactos, distribuidores, clientes, reputación, equipo, suministros, productos, servicios; entonces se procede a fijar los objetivos y listar los pasos de acción táctica por bien, producto o servicio, por precio, en premios, por promociones, por venta personal, por distribución física y por anuncios. El plan se conforma de un conjunto de instrucciones prácticas diseñadas para asegurar que los recursos sean aplicados adecuadamente.Beneficios del plan de Ventas: a. Obtención de mayores ganancias. b. Tiende a evitar desperdicios. c. Incrementa la eficiencia, porque se sabe lo que hay que hacer posteriormente. d. Crea cohesión, ya que todos están involucrados y participan como parte del programa de actividades. e. Busca minimizar los riesgos, errores y fallas. f. Mejora el progreso y el prestigio de la empresa.El plan de acción de comercialización debe ser conciso, práctico y directo. Debe contenerdatos adecuados, las exposiciones de las metas deben ser breves, así como contener lasacciones para las estrategias.2.- Importancia.La importancia de este plan radica en la influencia que tiene en los demás presupuestosde la empresa, ya que de el se obtienen datos sobre los flujos de producción, los flujos deinversión, los flujos netos y los flujos de efectivo, de los cuales se deduce la convenienciae inconveniencia de las operaciones y de las inversiones.Es necesario que se realice una investigación precisa para realizar la planeación deventas, ya que el error en las predicciones de las ventas dará una imagen sub-valorizada - 22 -
  • 23. o sobre valorizada de esta, lo que traería como consecuencia un error en la planeación definanciamiento, de aprovisionamiento de materiales, capacidad instalada, recursosempleados, etc.Con la ayuda de herramientas matemáticas y estadísticas es factible encontrar dentro delos datos históricos un buen punto de partida para la proyección de las ventas.3.- Plan de ventas.La planificación de las ventas puede realizarse en dos enfoques: El plan a corto plazo incluye detalles como la responsabilidad organizativa, el producto y el tiempo, además el volumen anual en unidades y los ingresos en cifras monetarias, así como la subdivisión de ventas en la organización. El plan de ventas a largo plazo no intenta estimar lo que serán las ventas, sino desarrollar un plan con fines bien definidos, hacia donde se dirigirán los esfuerzos operativos.3.1 Componentes.El plan de ventas se construye mediante: 1. El desarrollo de un plan de promoción y publicidad. 2. Un plan de gastos de ventas. 3. Un plan de distribución.3.2 Objetivos.Toda empresa busca objetivos financieros específicos, se buscará un determinado índicedel rendimiento sobre la inversión a largo plazo así como las utilidades que les gustaríalograr en el año en curso.Los objetivos establecidos deben seguir ciertos criterios: formularse de manera clara yfácil de medir dentro del período fijado para su cumplimiento; tener consistencia interna;establecerse jerárquicamente. En cuanto al plan de ventas básicamente se busca:  Expresar el mejor juicio de la dirección sobre ingresos futuros, mediante el uso del conocimiento actual de la compañía y del medio.  Establecer la estrategia de la dirección tanto a corto como mediano plazo.  Incrementar la responsabilidad organizativa, el producto y el tiempo, además el volumen anual en unidades y los ingresos en cifras monetarias, así como la subdivisión de ventas en la organización.  Conocer hacia donde se dirigirán los esfuerzos operativos. - 23 -
  • 24. 3.3 Tendencia.Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos depredicción:  Tendencias seculares: (a largo plazo). Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil.  Tendencias cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.  Tendencias estacionales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años.Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las ventasocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluacióndel potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevosproductos, publicidad, etc.3.4 Pronósticos.Las empresas se enfrentan a numerosas oportunidades de mercado y deben evaluarlascuidadosamente antes de elegir sus mercados meta. Necesitan habilidad para medir ypronosticar el tamaño, el crecimiento y la utilidad potencial de varias oportunidades demercado. El pronóstico de ventas es una proyección técnica de la demanda potencial delos consumidores básicos determinados. Un pronóstico de ventas se transforma en unplan de ventas cuando la dirección le aplica juicio, estrategia planeada, asignación derecursos y el propósito directivo de tomar medidas para alcanzar dichas metas deventas.Los Pronósticos pueden ser de dos tipos: 1. Pronóstico a Corto Plazo, son programas que varían en tiempo, según, el propósito o necesidades, pero nunca abarcan más de un año. 2. Pronóstico a Largo Plazo, es a más de un año, y sirven para apreciar la posición del efectivo por causas de la modernización, al expansión y la organización, entre otras.El lapso de esos estudios no es lógico que comprenda más de tres años, porconsiderarse este tiempo como máximo para calcular con razonable seguridad, losfactores que intervienen en el pronóstico útil de una secuencia. - 24 -
  • 25. 3.5 Mercado.La concepción de mercado se refiere a las áreas de interés mercantil dentro de las cualesla empresa se desenvuelve actualmente, y las posibles candidatas para serincursionadas.Es importante que se realice un buen estudio de mercado, si se desea tener participacióndentro de el. La medición del mercado corresponde a los estimativos de ventas porproducto, línea de productos y territorio de ventas. La estimación de mercados factibles sesubordina al análisis de las tendencias históricas de las ventas de la compañía y a laevaluación del comportamiento comercial de las principales empresas competidoras oventas de la industria.Con esta información la gerencia procederá a establecer la porción de tales ventas puedecubrir, calculando así la demanda esperada por un proveedor particular. El análisis delpotencial del mercado revela el volumen total de ventas expresado en unidades físicas,monetarias, que todos los productores podrían atender e incluye el número de usuariospotenciales y tasas de compra.A partir de este estudio se pueden comparar el potencial del mercado con las ventas de laindustria, si estas son más bajas que el potencial entonces la empresa podrá incursionarcon precios más bajos o tasas de crédito. Cuando el potencial del mercado es muy similara las ventas, la única manera de obtener participación en el es desplazando a loscompetidores. Para tener un buen parámetro de comparación se puede realizar unasegmentación del mercado, basada geográficamente o por medios demográficos, estoafinará el potencial de mercado al cual la gerencia desea atacar.3.6 Políticas.El desarrollo de un plan de ventas incluye la consideración de numerosas políticas entremuchos cursos de acción.las políticas son los principios generales e ideas fundamentales de los dirigentes queguían el pensamiento y la acción en la toma de decisiones, dando directrices que inspiranla gestión de la empresa, estas guías, generalmente, están en la mente del único hombreque decide, pero en empresas donde una gran cantidad de personas estáncomprometidas en la toma de decisiones, es importante que exista algo que ayude aunificar y a permitir coherencia entre las acciones, las políticas sirven para ubicarlos yregirlos de tal forma que todos vayan hacia el mismo rumbo. De ahí la necesidad deponer por escrito y dar a conocer las políticas que sentará las bases para una conductacoherente.Steiner, señala que para que las políticas sean útiles deben dar guías precisas de acciónen asuntos específicos e importantes y así ayudar o comprender a las personas que estándentro de la empresa, lo que se espera de ellas y a los de afuera a comprender lo que seespera de esa organización. Por su parte, para el modelo de planeación estratégica,considera a las metas como los fines hacia los cuales se dirigen las actividades - 25 -
  • 26. representando no solo el punto crítico de la planeación, sino también el lugar hacia dondese encaminan la organización, la integración, la dirección, el liderazgo y el controlLas políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones oentendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma dedecisiones. Estas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión yasegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a sucumplimiento, ayudando a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas,haciendo innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente. Unifican otrosplanes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así controlsobre lo que hacen sus subordinados.Deben de tomarse en cuenta decisiones tales como la fabricación de nuevos productos,así como descontinuación de productos, expansión y contracción de los territorios deventa, limitaciones a los costos de publicidad y otras políticas de promoción.Otra política que es sumamente importante es la de fijación de precios, ya que los preciosy los volúmenes de venta son interdependientes, por esto se debe tener en cuenta lascurvas de oferta y de demanda, así como la curva de costo por unidad que varía con elnivel de producción.3.7 Devoluciones, rebajas y descuentos sobre ventas.Se deben tener contemplados los descuentos que se harán a favor de los consumidoresde escala, ya que estas erogaciones se realizan para promover la compra de grandescantidades de producto o para promover preferencias frente a la competencia.La mayoría de las compañías modificarán su precio básico para premiar a los clientes poracciones como el pronto pago, el volumen de compra y las compras fuera de temporada.Estos ajustes de precio, también llamados descuentos o bonificaciones pueden ser dediversos tipos: 1. En efectivo.- Se trata de una reducción en el precio que se hace a los compradores que pagan pronto sus facturas. 2. Por cantidad.- Es una reducción de precios a los clientes que adquieren grandes volúmenes. 3. Por temporada.- Es una reducción de precio a los compradores que adquieren mercancía o servicios fuera de temporada. 4. Bonificaciones.- Pueden ser en operaciones a cambio, cuando se trata de reducciones de precio otorgadas en la devolución de un artículo usado en la compra de uno nuevo; y promocionales, cuando son pagos o reducciones de precio como premio a los distribuidores por participar en programas de publicidad y de apoyo a las ventas.4.- Presupuesto de ventas. - 26 -
  • 27. Generalmente el Presupuesto de Ventas es el eje de los demás presupuestos, por lo quedebe primeramente, cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o línea deartículos, para proceder a su valuación, de acuerdo con los precios del mercado, regidospor la oferta y la demanda, o cuando no sea así, por el precio de venta unitariodeterminado con lo cual se tiene el monto de ventas en valores monetarios.Antiguamente las ventas estaban supeditadas a la habilidad de los vendedores; pero en laactualidad, debido a las técnicas administrativas aplicadas, se han logrado obtenerresultados con mayor o menor precisión en el Presupuesto de Ventas, a partir de diversosfactores que marcan los procedimientos para la obtención del mismo.a) Factores Específicos de Ventas. Se clasifican a su vez en: De Ajuste: Se refieren a aquellos de causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales, no consuetudinarios, que influyen en la predeterminación de la venta. Estos pueden ser: - De efecto Perjudicial. Son aquellos que suceden circunstancialmente y afectan en decremento las ventas del periodo anterior, por lo que resulta conveniente considerar qué acontecería si no se hubiera presentado. Ejemplos: una huelga, un incendio, un paro, una inundación, un rayo, etc. - De efecto Saludable. Son aquellos que afectaron en beneficio a las ventas del periodo anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir. Ejemplos: productos que no tuvieron competencia, contratos especiales de venta, situación o relaciones políticas, etc. De Cambio. Se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse, y que desde luego influirán en las ventas, tales como: - Cambio de material, de productos, de presentación, rediseños, etc. - Cambio de producción, adaptaciones de programas de producción, mejorando las instalaciones de la empresa, etc. - Cambio de mercados, teniendo éstos como finalidad el estudio de la variación de moda, de la actividad económica, el desplazamiento de industrias, etc. - Cambios en los métodos de venta, se logran mejorando los precios, los servicios, la publicidad, o aplicando mejores sistemas de distribución en los renglones referentes a las comisiones y compensaciones. Corrientes de Crecimiento. Estos se refieren a la superación en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la expansión efectuados por la propia industria, así como el crédito mercantil, independientemente de otras ramas productivas con las que lógicamente se tendrá igualmente un incremento en las ventas.b) De fuerzas Económicas Generales. Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas. Para determinarse se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crédito, dependencias gubernamentales y organismos particulares, con lo cual es posible conocer la tendencia en el ciclo económico y el movimiento que puede darse en la empresa, así como políticas a seguir para su desarrollo (precios, producción, ocupación, poder adquisitivo, finanzas, etc.) - 27 -
  • 28. De Influencias Administrativas. Este es de carácter interno de cada entidad económica, serefiere a las decisiones que deben tomar los dirigentes de la misma para elaborar elpresupuesto de ventas, basándose en los factores específicos de ventas y las fuerzaseconómicas generales. Tales decisiones pueden derivar en cambiar la naturaleza o tipode producto, estudiar nuevas políticas de mercados, publicidad, producción o precios, etc.Formula del presupuesto de Ventas: PV = [(V +/- F) E] ADonde: PV = Presupuesto de Ventas. V = Ventas del año anterior. F = Factores Específicos de ventas. a) Factores de ajuste. b) Factores de cambio. c) Factores corrientes de crecimiento. E = Fuerzas económicas generales (% estimado de realización, previsto por economistas). A = Influencia administrativa. (% estimado de realización por la administración de la empresa).Ejemplo: Formula de presupuesto de ventas: PV = [(V +/- F) E] ADatos: V = Ventas del ejercicio anterior: $5´000,000.00 F = Factores específicos de ventas: a) De ajuste. -$800,000.00 b) De Cambio.+$500,000.00 c) Corrientes de crecimiento+$600,000.00 Fuerzas económicas generales – 5% Influencia administrativa + 10%Sustituyendo la Fórmula: PV = [($5´000,000.00 +/- 300,000.00) 0.95] 1.10 PV = [($5´300,000.00) 0.95] 1.10 - 28 -
  • 29. PV = [($5´035,000.00)] 1.10 PV = $5´538,500.00Una vez calculado este presupuesto, es necesario corregirlo si se requiere, comoresultado del cambio en las condiciones del presupuesto original, informar a los ejecutivosresponsables de las ventas sobre las desviaciones habidas, con indicaciones paracorregir los errores en que se hubiera incurrido, siempre tratando de determinar lastendencias que puedan afectar las actividades de distribución y que den lugar a cambiosen la estimación original de los Gastos de Venta, en este presupuesto se tiene quecontemplar como afectan las devoluciones, rebajas y descuentos sobre ventas. (Gastosde Venta).5.- Presupuesto de publicidad y promoción.El presupuesto de publicidad estará a cargo del director de marketing, este se encargaráde estimar los costos de estas publicaciones, los cuales variarán dependiendo de losmedios que se utilicen y de su periodicidad. La publicidad es uno de los medios de que sevalen comerciantes e industriales para hacer llegar sus productos al consumidor, encoordinación con los demás recursos con que cuentan las empresas con objeto deincrementar sus ventas. Son tan importantes que generalmente, es lo que da lugar alcrecimiento y sostenimiento de la Entidad.Su objetivo es el de despertar el interés de los consumidores en potencia y crearleshábitos de compra a través de mensajes, impacto que produzca la presentación delproducto, beneficios que ofrezca, calidad, etc. La publicidad será más efectiva cuanto másindividual, específica y diferente sea.El uso de la publicidad generará gastos, los cuales se justificarán con el porcentajeestimado de ventas proyectado por este departamento. El presupuesto una vez calculadose somete a evaluación financiera para identificar sus variaciones de acuerdo alpresupuesto del año anterior, el cual es tomado como punto de referencia. El presupuestode promoción de ventas contempla otro tipo de gastos que se generan, los cualesconsisten en premios, o incentivos otorgados a los clientes finales o a los canales dedistribución. Los regalos a los consumidores finales se da en forma de descuentos,productos gratuitos, pruebas, rifas etc.La promoción dirigida a intermediarios busca el apoyo de estos para la comercializaciónde los productos del fabricante, entre estos encontramos mercancías sin cargo. Elpresupuesto de promoción de ventas incorporará los costos unitarios de cadapromocional y la intensidad o frecuencia contemplada.Para la elaboración del presupuesto de publicidad es necesario conocer la cantidad dedinero que le se haya destinado, con el fin de poder hacer la estimación de los objetivos aalcanzar, y los medios para lograrlo. La elaboración de este presupuesto se puede llevar acabo siguiendo los métodos más conocidos, pero ocupando el que más se acomode a lasexigencias de cada empresa, entre estos se encuentran: 1. Porcentaje fijo sobre ventas - 29 -
  • 30. 2. Empuje publicitario de la competencia 3. Objetivos a alcanzarDe los métodos anteriores, el más lógico es el de los objetivos, que consiste en: hacer unanálisis de la situación de la empresa, en cuanto a recursos, producción, fuerza deventas, y de la potencialidad del mercado, siempre limitados al tamaño de la campaña asícomo a los medios publicitario y financiero, e igual del beneficio que se piensa tener. Loanterior se hace con ayuda de una agencia publicitaria o una persona experta dentro de laEmpresa.Una vez precisados los aspectos anteriores, se puede precisar el monto del presupuesto ycómo se va a ir ejerciendo, no sin antes haberse basado en el análisis de resultados delos últimos años y factores que han influido en las ventas, así como la determinación demedios de publicidad.La influencia de la Publicidad, la Propaganda, la Mercadotecnia y aspectos afines en estetipo de presupuestos normalmente es grande, por lo que se hace necesario establecer unprograma general de Publicidad, Propaganda, Mercadotecnia, etcétera, en virtud de queempieza respecto a la planeación con el consumidor, retrocediendo hasta la fabricacióndel producto, utilizando la investigación de mercado, la publicidad, la venta directa, lapromoción de ventas, y demás puntos concomitantes.6.- Presupuesto de costo de venta.El costo estándar de las ventas presupuestadas se obtiene mediante la multiplicación delpronóstico de las ventas unitarias por los costos estándar del producto. La diferencia entrelas ventas presupuestadas y el costo estándar de ventas representa la utilidad brutaestándar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las variaciones anticipadas de los costosestándar, que se dividen en:  Mayor o menor absorción de los costos fijos.  Variaciones del precio.  Variaciones de eficiencia.7.- Análisis y fijación de los costos de los presupuestos de:7.1 Ventas.Este análisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades queconforman la operación de ventas. Para llevar a cabo este análisis se toman los gastostotales de ventas de la compañía y se dividen en partes que posteriormente se asignan avarios aspectos de la función de ventas entonces se van a tener a ciertos gastos portamaño de pedido, gastos de producción, gastos por cliente o por clase de cliente, gastospor territorio de venta, fundamentalmente.Debe primeramente, cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o línea deartículos, y una vez afinado o depurado, entonces se procede a su valuación, de acuerdo - 30 -
  • 31. con los precios del mercado, regidos por la oferta y la demanda, o cuando no sea así, porel precio de venta unitario determinado con lo cual se tiene el monto de ventas en valoresmonetarios.Una vez calculado este presupuesto, será necesario, al igual que en todos los casos,corregirlo como resultado del cambio en las condiciones del presupuesto original, informara los ejecutivos responsables de las ventas sobre las desviaciones habidas, conindicaciones para corregir los errores en que se hubiera incurrido, siempre tratando dedeterminar las tendencias que puedan afectar las actividades de distribución y que denlugar a cambios en la estimación original de los Gastos de Venta, en este presupuesto setiene que contemplar como afectan las devoluciones, rebajas y descuentos sobre ventas.7.2 Publicidad y promoción.La influencia de la Publicidad, la Propaganda, la Mercadotecnia y aspectos afines en estetipo de presupuestos normalmente es grande, por lo que se hace necesario establecer unprograma general de Publicidad, Propaganda, Mercadotecnia, etcétera, en virtud de queempieza respecto a la planeación con el consumidor, retrocediendo hasta la fabricacióndel producto, utilizando la investigación de mercado, la publicidad, la venta directa, lapromoción de ventas, y demás puntos concomitantes, todo esto con ayuda de unaagencia publicitaria.Para la preparación de un presupuesto de publicidad es necesario conocer la cantidad dedinero que se le haya destinado, con el fin de poder hacer la estimación de los objetivos aalcanzar y los medios para lograrlos, basándose en el análisis de resultados de losúltimos años y factores que han influido en las ventas, así como la determinación demedios de publicidad.7.3 Costo de venta.Con base en los volúmenes establecidos en los inventarios iniciales y finales de productosterminados, al efectuar el presupuesto de producción en unidades, y una vez conocido elcosto de los inventarios iniciales, se procederá a valorizar, los inventarios finales, deacuerdo con los valores que sirvieron de base, para obtener el Costo de ProducciónPresupuestado.El costo estándar de las ventas presupuestadas se obtiene mediante la multiplicación delpronóstico de las ventas unitarias por los costos estándar del producto. La diferencia entrelas ventas presupuestadas y el costo estándar de ventas representa la utilidad brutaestándar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las variaciones anticipadas de los costosestándar, que se dividen en: a. Mayor o menor absorción de los costos fijos. b. Variaciones del precio. c. Variaciones de eficiencia. - 31 -
  • 32. IV.- Planeación de producción y costos operacionales.1.- Generalidades.A partir del conocimiento de las ventas surgen diversas decisiones que integran el planmanufacturero y convergen el alcance de metas, como la cobertura integral de lasexigencias comerciales, el pleno y óptimo empleo de los recursos productivos, eldesarrollo de productos que proporcionen el máximo beneficio a los consumidores, laminimización de costos y la sincronización adecuada de los flujos de materiales.Al ubicar las decisiones fabriles en el tiempo, el diseño de un sistema de producción debede considerar una serie de aspectos, resultantes del estudio de los mercados deconsumos, mercados de insumos y la ingeniería de proyectos de inversión.Al desarrollar el plan de producción los ejecutivos deben de tener en cuenta que seenfrentan al problema de nivelar las ventas, los inventarios y la producción de manera quelos costos totales más bajos sean el resultado. Presupone la adopción de políticasrelativas a los niveles de producción convenientes, la utilización de las instalacionesproductivas y los niveles de inventarios (productos en proceso y terminados).Así mismo, este plan debe estar en concordancia de los planes de distribución, paralograr el volumen de artículos que deberán de fabricarse por producto y por espaciosintermedios de tiempo.Un plan de producción está diseñado básicamente para alcanzar los siguientes objetivos:  Racionalización de operaciones  Mejoramiento de productos y servicios  Mejoramiento de la calidad  Reducción de costos  Mejoramiento de la orientación al cliente  Productividad  Posición en el mercado  Desempeño innovador  Situación de liquidez  Rentabilidad2.- Aspectos del plan de producción.El planeamiento de la producción, comprende un conjunto de reglas básicas que ordenanlas tareas del sistema productivo, las cuales para asegura la máxima productividad debenbasarse en información proveniente del estudio de mercados y en las decisiones queregulan las existencias de bienes terminados. Así mismo, deben evaluarse las - 32 -
  • 33. restricciones de la capacidad productiva, es decir, el nivel al que la planta puede operarcon mayor eficiencia y que puede cuantificarse así: Unidades físicas de producción. Horas de mano de obra directa. Valor de venta de los artículos producidos. Peso total. Horas-máquina. Importancia cuantitativa del producto central.El dilema de cómo programar la producción se centra en determinar las tasas deproducción que, además de cumplir con los requerimientos comerciales, permitaminimizar los costos causados por la estabilización o la fluctuación de la mano de obra ylas existencias. Para lograrlo hay que considerar los siguientes aspectos:1. Selección y diseño de productos. Crucial para concretar los insumos que intervendrán en los procesos de transformación e indagar sobre los asuntos técnicos a considerar.2. Selección de los procesos y equipos. La selección de los procesos determina cómo realizar el trabajo productivo, y la de los equipos define con cuáles recursos tecnológicos se ejecutará la producción.3. Diseño de tareas. Se refiere a la organización básica del trabajo, fijando los criterios sobre intensidad del mismo, número de operarios y destrezas que deben poseer.4. Distribución interna de instalaciones. Equipos básicos y auxiliares, depósitos, laboratorios y almacenes deben ubicarse de manera que exista menor espacio recorrido, menor manipulación de materiales y menor espacio de instalaciones.5. Disposiciones y/o limitaciones financieras. Esto permite dirigir las acciones con mayor o menor facilidad.6. Requerimientos y/o políticas sobre inventarios. De un buen manejo de estos surge la reducción de los diversos costos destinados a su tenencia y el cumplimiento de las pautas comerciales acordadas con compradores.El plan de acción de producción es el que impulsa la creación de bienes o servicios quese venden. Las estrategias modernas de producción están más relacionadas con lafabricación de productos de más calidad, con el menor de los costos, para fabricar unúnico producto hecho a la medida del cliente.Los puntos clave para un acertado plan de acción de producción son: el producto y elprecio correcto. Un plan atractivo es el que incluye un producto que está preparado a uncosto bajo y que el precio de venta del mercado puede cubrirlo y así redituar una utilidadrazonable para la empresa.Para diseñar un buen producto que reúna las exigencias de los clientes, hay queconsiderar los aspectos siguientes.  Involucrar al personal de ventas, ya que éste conoce perfectamente a sus clientes. - 33 -
  • 34.  Verificar las opiniones de los clientes, diseñando los productos que el cliente desea, no los que quiere la empresa o el empresario.  Verificar los productos de la competencia.  Consultar a sus distribuidores, pues estos están bien informados.  Verificar los servicios independientes de diseño e investigación.Por lo tanto, al hacer un plan de producción adecuado debe intentarse lograr el equilibrioentre las metas establecidas por la empresa y las demandas específicas que puedanentrar en oposición; así, por ejemplo, debe dar un buen servicio o vender un producto dealta calidad, al tiempo que los costos de producción deben ser bajos o mantener e inclusoelevar las expectativas sobre el nivel de ganancias logrando el equilibrio con los nivelesde inventarios que debe mantener la empresa.3.- Cantidad a producir.La estimación de la demanda potencial para el siguiente periodo de actividad mercantil nosiempre obligará a que la empresa cubra a plenitud la demanda calculada, ya que lacapacidad productiva instalada puede ser una limitante.Si las ventas estimadas en unidades superan el volumen máximo de producción estimadapara jornadas de trabajo expresadas en días y horas, la empresa tendrá que evaluar laconveniencia económica de equiparar la demanda y su oferta mediante la exploraciónfinanciera de: 1. Cubrir los faltantes mediante la subcontratación. 2. Suplir los déficit con la adquisición de equipos. 3. Atender la producción insuficiente con el establecimiento de turnos adicionales u horas extras.En términos hipotéticos la empresa debería centrar sus esfuerzos hacia la producción ycomercialización de aquellos productos que proporcionan mayores tasas de utilidadunitaria, sin embargo, la realidad fabril indica que en la producción casi siempre lademanda de horas-máquina es diferente para cada artículo procesado o ensamblado, porlo que es necesario utilizar herramientas que ayudan a seleccionar la mezcla óptima deproductos como los son el Método Simplex y el Método Gráfico.A partir de los resultados obtenidos sobre la mezcla óptima de productos y evaluandoalternativas la empresa decidirá como distribuir la producción durante el periodo deplaneamiento.Del mismo modo, los inventarios de seguridad de productos terminados a menudocuantificados como un porcentaje de la demanda correspondiente al periodo en que semantendrán las existencias de seguridad, interceden en los planes de producción,teniendo en cuenta que su tamaño tiene incidencia directa sobre los costos de - 34 -