T.C.
HARRAN ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE PLANLAMA VE YÖNETİM
Yekbun GER...
T.C.
HARRAN ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE PLANLAMA VE YÖNETİM
Yekbun GER...
Yrd. Doç. Dr. Mehmet GÜMÜŞÇÜ danışmanlığında, Yekbun GERGER’in
hazırladığı “İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim” k...
İÇİNDEKİLER
Sayfa No
ÖZ……………………………………………………………………………………….. i
ABSTRACT…………………………………………………………………………….. ii
TEŞEKKÜR…………………………...
3.8.2.1. Projenin verimliliği……………………………………………………….. 59
3.8.2.2. Projenin verimliliğinin ölçütleri…………………………………………... 59
3...
i
ÖZ
Yüksek Lisans Tezi
İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE PLANLAMA VE YÖNETİM
Yekbun GERGER
Harran Üniversitesi
Fen Bilimleri Enstit...
ii
ABSTRACT
MSc Thesis
PROJECT PLANNING AND MANAGEMENT IN THE
CONSTRUCTION INDUSTRY
Yekbun GERGER
Harran University
Gradua...
iii
TEŞEKKÜR
Bu tez çalışmasının meydana gelmesinde her türlü yardımını, bilgi ve deneyimlerini benden
esirgemeyen değerli...
iv
ŞEKİLLER DİZİNİ
Sayfa No
Şekil 3.1. Arı proje organizasyonu...............................................................
v
Şekil 4.7. Firmaların işlerin ilişkilerini ve sıralamasını yaparken göz önünde
bulundurdukları seçeneklerin kullanma ora...
vi
ÇİZELGELER DİZİNİ
Sayfa No
Çizelge 3.1. Verilen iş kalemlerine göre kaba inşaatın tamamlanma süresi hesapları …..…........
vii
SİMGELER DİZİNİ
EBij: En Erken Başlama Zamanı
ETij: En Erken Tamamlanma Zamanı
D: Kaynak Değişim Değeri
GBij: En Geç B...
1. GİRİŞ Yekbun GERGER
1
1. GİRİŞ
Teknolojinin hızlı gelişimi, seçenekli üretim yöntemleri ve ticari işletmelerin
yönetimi...
1. GİRİŞ Yekbun GERGER
2
ve bireysel taslakların sürelerinin tahminini ve farklı iş taslaklarının birbiri ile
ilişkilerini...
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Yekbun GERGER
3
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR
Çelik ve Güngör (1996), proje yönetimini; belirli bir sırada icr...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
4
3. MATERYAL ve YÖNTEM
3.1. Genel Bilgiler
Günümüzde artan rekabet, projelerin tespit...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
5
Çalışma teorik bilgileri ve araştırma sonuçlarını kapsamaktadır. Teorik bilgiler
kit...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
6
4. Her proje farklı özellikler taşır ve kendine özgüdür.
5. Projeler genellikle büyü...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
7
malzemeler, standartlar, inşa kuralları için benzer metotlara aşina olmak zorunda ka...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
8
organizasyonla, proje üzerinde emir kumanda birliği ve projenin daha iyi denetimi
sa...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
9
Şekil 3.2. Kurmay proje organizasyonu
3.4.3. Matriks proje organizasyonu
Tek boyutlu...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
10
Şekil 3.3. Matriks proje organizasyonu
Matriks örgütlenmeye aşağıdaki durumlarda ih...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
11
vasıtasıyla, projenin kendi alanına giren sorunlarının çözümünden üst yöneticiye ka...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
12
b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks
organi...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
13
b) Değişim ve Belirsizlik koşullarında esneklik sağlar: Değişime zamanında tepkide
...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
14
Proje yöneticisi ekip üyeleri arasında öncelikle lider rolünü üstlenerek onlardan
n...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
15
m) Söze ve yazıya dayalı iletişimi iyi yapabilme
n) Dili iyi kullanabilme
o) Her se...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
16
Entegrasyon yönetimiyle ilgili elverişsiz planlama, zayıf kaynak atama, zayıf
enteg...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
17
3.5.2.6. Proje insan kaynakları yönetimi
Proje ekibinde çalışanlardan en etkin şeki...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
18
Doğru kararların alınması ve buna uygun faaliyetlerin yürütülebilmesi için
projeler...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
19
Planlamanın sakıncaları: 1. Gerekli işgücü ve araçlar kaliteli ve pahalıdır.
2. Ama...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
20
5. Hiyerarşinin her düzeyinde sorumlulukları belirlemek olanağı vardır. Bu
sorumlul...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
21
3.7.1. Serimlerle planlama yöntemlerinde tarihsel gelişim
1957 yıllarında gelişen i...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
22
gerçekleştirilmesi için hangi işlerin daha kontrollü yapılmasının zorunlu olduğunu ...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
23
Bu bağlamda projeler, planlama aşamasında kesinlik arz edecek biçimde
düzenlenemezl...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
24
PERT, sabit faaliyet süreleriyle ilgilenmektense, her faaliyetin süresini bazı
olas...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
25
olası süre tahminlerini doğru bir biçimde yapmanın oldukça zor olduğu ile ilgilidir...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
26
Şekil 3.4. Çubuk diyagramı şeması
Çubuk diyagramlar ile ilgili uygulama örneği: Aşa...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
27
• Her bir işlem % 85 verimlilik faktörüne mutlaka bölünecektir.
• Çalışma mevsimi b...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
28
Şekil 3.5. CPM ile planlanan işlem gösterimi
Şekil 3.5’te gösterilen işlemlerin tan...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
29
CPM’ de yanlış-doğru olan durum gösterimi: B tamamlandıktan sonra D başlar.
A ve B ...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
30
2) İşlemler bir halka oluşturacak şekilde düzenlenemez.
YANLIŞ DOĞRU
3) Serimde yal...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
31
5) İşlemler arasında ilişkiler kurulurken mantıksal hata yapılmamalıdır.
YANLIŞ DOĞ...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
32
Şekil 3.7. İşlemler arası ilişkilere göre oluşturulan serim
ÖRNEKLER:
1) K işlemi A...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
33
3) İşlemler arasında aşağıdaki bağıntılar olan şebekenin gösterilişi;
—P ilk işlemd...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
34
Şekil 3.8. CPM ile çizilmiş serimin gösterimi
TiE = TiG veya TjE = TjG olduğu yerle...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
35
Kritik olmayan işlemler, belirli zaman aralıkları içinde tamamlandığı takdirde
yatı...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
36
3.7.4.2. İşlemlerin en erken ve en geç başlama ve tamamlanma zamanları
Bolluk çeşit...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
37
Çizelge 3.4. İşlemlerin düğüm zamanları, SB, TB ve işlem zamanlarının durumu
Bolluk...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
38
PERT metodu, süreleri tam bilinemeyen işlemlerin programda göz önüne
alınmasını sağ...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
39
PERT seriminde her işleme ait olası en erken ve en geç gerçekleşme süreleri (ta,
tb...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
40
ÇÖZÜM:
Şekil 3.12. İşlemlerin ilişkilerinin serimlerle gösterimi
Şekil 3.13. Kritik...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
41
Çizelge 3.6. İşlemlerin Te, Vte ve σte süreleri
İşlem Te Vte σte
1-2 12 7.11 2.67
1...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
42
Çalışılmayan günlerin programa aktarılmasında da;
—Çalışılmayan ve kısa rastlanan i...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
43
İŞLEMİN TANIMI KUTU DİYAGRAMINDA GÖSTERİMİ
1. A işlemi tamamlandıktan sonra B işlem...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
44
Kutu Diyagram Uygulaması: En erken başlama ve tamamlanma zamanlarının
bulunması den...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
45
Şekil 3.16. Kutu diyagramında en geç başlama ve tamamlanma zamanlarının gösterimi
—...
3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER
46
Denge diyagramlarında ilişkiler;
Şekil 3.17.a., b., c., d. Denge diyagramındaki ili...
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
of 139

İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim

Bu tez çalışmasında inşaat sektöründe proje planlaması ve proje yönetimi ele alınıp, bu konuda kullanılan teknikler ile ilgili esaslar incelenmiştir. Bu teknikler detaylı olarak tanıtılmıştır. Primavera adlı bilgisayar programı tanıtılarak, bir kanalizasyon ve su hattı projesi planlaması bu program kullanılarak yapılmıştır. Ayrıca proje planlama ve yönetim ile ilgili bir anket hazırlanmıştır. Bu anket Şanlıurfa’da bulunan altı yüz yirmi altı adet inşaat şirketi arasından büyük ihalelere katılmaları göz önüne alınarak seçilen on bir adet inşaat firmasına uygulanmış, araştırma sonuçları grafik halinde sunulmuştur. Anket sonuçları ile Şanlıurfa’da inşaat sektöründe proje planlama ve yönetimi ile ilgili eksiklikler ortaya çıkarılmıştır.
Published on: Mar 3, 2016
Published in: Engineering      
Source: www.slideshare.net


Transcripts - İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim

  • 1. T.C. HARRAN ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YÜKSEK LİSANS TEZİ İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE PLANLAMA VE YÖNETİM Yekbun GERGER İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI ŞANLIURFA 2006
  • 2. T.C. HARRAN ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YÜKSEK LİSANS TEZİ İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE PLANLAMA VE YÖNETİM Yekbun GERGER İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI ŞANLIURFA 2006
  • 3. Yrd. Doç. Dr. Mehmet GÜMÜŞÇÜ danışmanlığında, Yekbun GERGER’in hazırladığı “İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim” konulu bu çalışma 03.02.2006 tarihinde aşağıdaki jüri tarafından İnşaat Anabilim Dalı’nda yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir. Danışman: Yrd. Doç. Dr. Mehmet GÜMÜŞÇÜ Üye : Yrd. Doç. Dr. Mustafa PAKSOY Üye : Yrd. Doç. Dr. Arif GÜREL Bu Tezin İnşaat Anabilim Dalında Yapıldığını ve Enstitümüz Kurallarına Göre Düzenlendiğini Onaylarım. Prof. Dr. İbrahim BOLAT Enstitü Müdürü Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.
  • 4. İÇİNDEKİLER Sayfa No ÖZ……………………………………………………………………………………….. i ABSTRACT…………………………………………………………………………….. ii TEŞEKKÜR………………………………………………………………...................... iii ŞEKİLLER DİZİNİ……………………………………………………………………... iv ÇİZELGELER DİZİNİ…………………………………………………………………. vi SİMGELER DİZİNİ…………………………………………………………………….. vii 1. GİRİŞ………………………………………………………………………………… 1 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR……………………………………………………………. 3 3. MATERYAL ve YÖNTEM………………………………………….......................... 4 3.1. Genel Bilgiler…………………………………………………………………….. 4 3.2. Proje Nedir?............................................................................................................. 5 3.2.1. Proje kısıtları………………………………………………………………….. 6 3.3. Proje Yönetimi Nedir?.........……………………………………………………… 6 3.4. Proje Yönetiminde Organizasyon………………………………………………… 7 3.4.1. Arı proje organizasyon……………………………………………………….. 7 3.4.2. Kurmay proje organizasyon…………………………………………………... 8 3.4.3. Matriks proje organizasyon…………………………………………………... 9 3.5. Proje Yöneticisi…………………….…………………………………………….. 13 3.5.1. Proje yöneticisinde aranan özellikler ve kendisinden beklenenler…………… 14 3.5.2. Proje yönetimi bileşenleri…………………………………………………….. 15 3.5.2.1. Proje entegrasyon yönetimi………………………………………………. 15 3.5.2.2. Proje kapsam yönetimi……………………………………………………. 16 3.5.2.3. Proje zaman yönetimi…………………………………………………….. 16 3.5.2.4. Proje maliyet yönetimi……………………………………………………. 16 3.5.2.5. Proje kalite yönetimi……………………………………………………… 16 3.5.2.6. Proje insan kaynakları yönetimi………………………………………….. 17 3.5.2.7. Proje iletişim yönetimi……………………………………………………. 17 3.5.2.8. Proje risk yönetimi………………………………………………………... 17 3.5.2.9. Proje satın alma yönetimi………………………………………………… 17 3.6. Projelerin Planlanması, Programlanması ve Kontrolü…………………………… 17 3.6.1. Proje planlama………………………………………………………………... 17 3.6.2. Proje programlama…………………………………………………………… 19 3.6.3. Proje kontrolü………………………………………………………………… 19 3.6.4. Yönetici acısından serimlerle planlama………………………………………. 19 3.7. Proje Planlama Teknikleri………………………………………………………... 20 3.7.1. Serimlerle planlama yöntemlerinde tarihsel gelişim……………………….… 21 3.7.2. Proje planlama tekniklerinin değerlendirilmesi……………………………… 21 3.7.3. Çubuk diyagramı ……………………………………………………………. 25 3.7.4. CPM (Kritik yol metodu)…………………………………………………….. 27 3.7.4.1. İşlemlerin kritik koşuları…………………………………………………. 34 3.7.4.2. İşlemlerin en erken ve en geç başlama ve tamamlanma zamanları………. 36 3.7.5. PERT (Seçenekli değerlendirme) yöntemi…………………………………… 37 3.7.6. Kutu diyagramlar..……………………………………………………………. 42 3.7.7. LOB (Line of balance) denge diyagramlar…………………………………… 45 3.7.8. Kaynak kullanımı…………………………………………………………….. 51 3.7.8.1. Sabit süre-serbest kaynak kullanımı……………………………………… 51 3.7.8.2. Sabit kaynak-serbest süre optimasyonu…………………………………... 55 3.7.8.3. Süre ve kaynak serbest-gider optimasyonu………………………………. 55 3.7.8.4. Giderler (masraflar)………………………………………………………. 55 3.8. İnşaat Sektöründe Uygulanan Sözleşme Türleri ve Yönetimi…………………… 56 3.8.1. İnşaat sözleşmelerinin planlanması………………………………………...… 56 3.8.1.1. Sözleşme türleri…………………………………………………………... 56 3.8.1.2. İhale biçimleri…………………………………………………………….. 57 3.8.1.3. Uygun sözleşme metodunun seçimi……………………………………… 58 3.8.2. Projenin verimliliği ve performansı…………………………………………... 59
  • 5. 3.8.2.1. Projenin verimliliği……………………………………………………….. 59 3.8.2.2. Projenin verimliliğinin ölçütleri…………………………………………... 59 3.8.2.3. İş yaptırma usullerinin projenin performansına olan etkileri……………... 60 3.8.2.4. İşlerin alt yüklenici firmalara dağıtılmasının sahaya olan etkisi…………. 60 3.8.2.5. Kalite güvence ve toplam kalite yönetimi………………………………... 61 3.8.3. İnşaat süreci içersinde sözleşme yönetimi……………………………………. 62 3.8.3.1. Sözleşme idaresi………………………………………………………….. 62 3.8.3.2. Değişiklik talimatı………………………………………………………… 62 3.8.3.3. Değişiklik talimatlarının işin verimi üzerine etkileri……………………... 63 3.8.3.4. Gecikmeler………………………………………………………………... 63 3.8.3.5. Talepler…………………………………………………………………… 64 3.8.3.6. Uyuşmazlıklar…………………………………………………………….. 65 4. ARAŞTIRMA BULGULARI ve TARTIŞMA………..……………………………... 66 4.1. Araştırmanın Amacı……………………………………………………………… 66 4.2. Araştırmanın Yöntemi……………………………………………………………. 66 4.2.1. Örnek kütle seçimi……………………………………………………………. 66 4.2.2. Verilerin toplanması…………...……………………………………………... 66 4.2.3. Verilerin değerlendirilmesi…………………………………………………… 66 4.3. Araştırma Sonuçlarının Değerlendirilmesi……………………………………….. 67 4.4. Primavera Programı ile Çözümlenmiş Bir Proje…………………………………. 85 5. SONUÇLAR ve ÖNERİLER……………………………………………………………….. 90 5.1. Sonuçlar…………………………………………………………………………... 90 5.2. Öneriler…………………..……………………………………………………….. 92 KAYNAKLAR………………………………………………………………………….. 93 ÖZGEÇMİŞ…………………………………………………………………………….. 95 EK 1……………………………………………………………………………………... 96 EK 2……………………………………………………………………………………... 107 EK 3……………………………………………………………………………………... 114 EK 4…………………………………………………………………………………....... 116 EK 5……………………………………………………………………………………... 123 ÖZET……………………………………………………………………………………. 126 SUMMARY…………………………………………………………………………….. 127
  • 6. i ÖZ Yüksek Lisans Tezi İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE PLANLAMA VE YÖNETİM Yekbun GERGER Harran Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü İnşaat Anabilim Dalı Danışman: Yrd. Doç. Dr. Mehmet GÜMÜŞÇÜ Yıl: 2006, Sayfa: 127 Bu tez çalışmasında inşaat sektöründe proje planlaması ve proje yönetimi ele alınıp, bu konuda kullanılan teknikler ile ilgili esaslar incelenmiştir. Bu teknikler detaylı olarak tanıtılmıştır. Primavera adlı bilgisayar programı tanıtılarak, bir kanalizasyon ve su hattı projesi planlaması bu program kullanılarak yapılmıştır. Ayrıca proje planlama ve yönetim ile ilgili bir anket hazırlanmıştır. Bu anket Şanlıurfa’da bulunan altı yüz yirmi altı adet inşaat şirketi arasından büyük ihalelere katılmaları göz önüne alınarak seçilen on bir adet inşaat firmasına uygulanmış, araştırma sonuçları grafik halinde sunulmuştur. Anket sonuçları ile Şanlıurfa’da inşaat sektöründe proje planlama ve yönetimi ile ilgili eksiklikler ortaya çıkarılmıştır. ANAHTAR KELİMELER: Proje, Planlama, Yönetim, CPM, PERT, Primavera
  • 7. ii ABSTRACT MSc Thesis PROJECT PLANNING AND MANAGEMENT IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY Yekbun GERGER Harran University Graduate School of Natural and Applied Sciences Department of Civil Engineering Supervisor: Assist. Prof. Dr. Mehmet GÜMÜŞÇÜ Year: 2006, Page: 127 In this study project planning and project management in construction industry have been discussed, the techniques has been explained. These techniques has been presented in details. Primavera has been presented and a project of a sewer and water line was planned by a computer pogramme Primavera. Furthermore a questionnaire, which is about project planning and management, was prepared. It has been applied eleven construction firms which are selected six hundreds and twenty-six firms in Şanlıurfa because of having big construction woks. The results have been presented by graphics. The lacks of project planning and management in the construction in Şanlıurfa are resulted by this questionnaire. KEY WORDS: Project, Planning, Management, CPM, PERT, Primavera
  • 8. iii TEŞEKKÜR Bu tez çalışmasının meydana gelmesinde her türlü yardımını, bilgi ve deneyimlerini benden esirgemeyen değerli danışmanım sayın Yrd. Doç. Dr. Mehmet GÜMÜŞÇÜ’ ye, değerli fikirlerinden yararlandığım, her türlü yardım aldığım bölümümüz öğretim üyelerinden sayın Yrd. Doç. Dr. Reşit GERGER’e, her türlü desteğinden dolayı değerli arkadaşım Öğretim Görevlisi Yüsra YAZAR’a ve konu ile ilgili yardımları için İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü mezunu kardeşim Serhat GERGER’e teşekkürlerimi sunarım.
  • 9. iv ŞEKİLLER DİZİNİ Sayfa No Şekil 3.1. Arı proje organizasyonu.................................................................................. 8 Şekil 3.2. Kurmay proje organizasyonu.......................................................................... 9 Şekil 3.3. Matriks proje organizasyonu ………………………………………………..……. 10 Şekil 3.4. Çubuk diyagramı şeması…………………………………………………………… 26 Şekil 3.5. CPM ile planlanan işlem gösterimi……………………………………………...…. 28 Şekil 3.6.a. Yanlış gösterim şekli……………………………………………………………... 29 Şekil 3.6.b. Doğru gösterim şekli……………………………………………………...……… 29 Şekil 3.7. İşlemler arası ilişkilere göre oluşturulan serim…………………………………….. 32 Şekil 3.8. CPM ile çizilmiş serimin gösterimi………………………………………………... 34 Şekil 3.9. TB, SB, BB, AB gösterimi…………………………………………………………. 35 Şekil 3.10. CPM için uygulama örneği serimi………………………………………………... 36 Şekil 3.11. İhtimal dağılım eğrisi……......................................…............................................. 38 Şekil 3.12. İşlemlerin ilişkilerinin serimlerle gösterimi………………………………………. 40 Şekil 3.13. Kritik yolun gösterimi…………………………………………………………….. 40 Şekil 3.14. Kutu diyagramında işlemlerin gösteriliş şekli……………………………………. 42 Şekil 3.15. Kutu diyagramında en erken başlama ve tamamlanma zamanlarının gösterimi…. 44 Şekil 3.16. Kutu diyagramında en geç başlama ve tamamlanma zamanlarının gösterimi……. 45 Şekil 3.17.a. Denge diyagramında tamamlama-başlama ilişkisi...................................... 46 Şekil 3.17.b. Denge diyagramında başlama-başlama ilişkisi………………………………. 46 Şekil.3.17.c. Denge diyagramında tamamlanma ilişkisi…… ............................................. 46 Şekil 3.17.d. Denge diyagramında başlama-başlama ilişkisi……..………………………... 46 Şekil 3.18. Örnek denge diyagramı ilişkileri...................................................................................... 46 Şekil 3.19.a. Ünite sayısı-süre ilişkisi………………………………………………………… 47 Şekil 3.19.b. Ünite sayısı-süre ilişkisi………………………………………………………… 47 Şekil 3.20.a. Ünite sayısı-süre ilişkisi………………………………………………………… 47 Şekil 3.20.b. Ünite sayısı-süre ilişkisi………………………………………………………… 47 Şekil 3.21. Ünite sayısı-süre grafiği…………………………………………………………... 48 Şekil 3.22. Ünite sayısı-süre grafiği…………………………………………………………... 49 Şekil 3.23. Ünite sayısı-süre grafiği…………………………………………………………... 50 Şekil 3.24. Ünite sayısı-süre grafiği…………………………………………………………... 50 Şekil 3.25. Ünite sayısı-süre grafiği…………………………………………………………... 51 Şekil 3.26. Kapasite optimizasyonunda kapasite-süre grafiği………………………………… 52 Şekil 3.27. Maksimum kaynağın en küçüklenmesinde kaynak-süre grafiği………………….. 52 Şekil 3.28. Varyansın en küçüklenmesinde kaynak-süre grafiği………………………........... 53 Şekil 3.29. Kaynak değişiminin mutlak değerleri toplamının en küçüklenmesinde kaynak- süre grafiği……………………………………………………………………...... 53 Şekil 3.30 Kaynak artışları toplamının en küçüklenmesinde kaynak-süre grafiği…………… 53 Şekil 3.31. Kaynak artışları toplamının en küçüklenmesinde kaynak-süre grafiği…………… 54 Şekil 3.32. Kaynak-süre grafiği………………...……………………………………………... 55 Şekil 3.33. Gider-süre grafiği………………….……………………………………………… 55 Şekil 4.1. Firmaların projelere ilişkin planlama süre ve maliyet hedeflerinde sapma durumu grafiği……………………………………………………………………………….. 67 Şekil 4.2. Firmaların proje yönetiminde bilgisayardan yararlanma durumu grafiği………….. 68 Şekil 4.3. Firmaların plan izleme sırasında sahadan eksiksiz bilgi alma durum grafiği……… 68 Şekil 4.4. Firmaların planlamada görev alacak mühendis temininde zorluk çekme durum grafiği………………….……………………………………………………………. 69 Şekil 4.5. Firmaların yapılacak işleri tanımlarken kullandıkları girdilerin kullanma oranı grafiği……………………………………………………………………………….. 70 Şekil 4.6. Firmaların yapılacak işleri tanımlarken kullandıkları yöntemlerin kullanma oranları grafiği……………………………………………………………………… 71
  • 10. v Şekil 4.7. Firmaların işlerin ilişkilerini ve sıralamasını yaparken göz önünde bulundurdukları seçeneklerin kullanma oranları………………………………….... 72 Şekil 4.8. Firmaların işlerin ilişkilerini ve sıralamasını yaparken göz önünde bulundurdukları seçeneklerin kullanma oranları…………………………………… 73 Şekil 4.9. Firmaların süre tahmini yaparken kullandıkları yöntem ve tekniklerin durum grafiği……………………………………………………………………………….. 74 Şekil 4.10. Firmaların proje kapsamını planlarken kullandıkları yöntem ve tekniklerin durum grafiği……………………………………………………………………….. 75 Şekil 4.11. Firmaların işlerin süre programlamasını yaparken kullandıkları kaynakların durum grafiği……………………………………………………………….………. 76 Şekil 4.12. Firmaların işlerin süre programlamasını yaparken kullandıkları yöntem ve tekniklerin durum grafiği………………………………………………….………... 77 Şekil 4.13. Firmaların planlanan süreleri ve süre aşımlarını denetim altında tutmak için kullandıkları araç_gereç ve tekniklerin durum grafiği……………………………... 79 Şekil 4.14. Firmaların kaynak planlaması yaparken kullandıkları girdilerin durum grafiği….. 80 Şekil 4.15. Firmaların maliyet tahmini yaparken kullandıkları kaynakların durum grafiği….. 81 Şekil 4.16. Firmaların maliyet tahmini yaparken kullandıkları araç-gereç ve tekniklerin durum grafiği……………………………………………………………………….. 82 Şekil 4.17. Firmaların hakediş ödemelerindeki gecikmelerin yol açtığı sonuçların durum grafiği……………………………………………………………………………….. 83 Şekil 4.18. Firmaların planlama yaparken karşılaştığı sorunların durum grafiği……………... 84 Şekil 4.19. Primavera giriş ekranı……………..…………………………………………….... 86 Şekil 4.20. Primavera aktivite tanıtımı ekranı……………………………………………….... 86 Şekil 4.21. Primavera PERT ekranı…………………………………………………..………. 87 Şekil 4.22. Primavera aktiviteleri ilişkilendirme ekranı…………………………………..…... 87 Şekil 4.23. Primavera aktiviteleri ilişkilendirme ekranı………………………………...…….. 88 Şekil 4.24. Primavera’da aktivitelerin son hali…………………………………………..…… 88 Şekil 4.25. Primavera’da aktivitelerin PERT ekranındaki son hali……………………...……. 89
  • 11. vi ÇİZELGELER DİZİNİ Sayfa No Çizelge 3.1. Verilen iş kalemlerine göre kaba inşaatın tamamlanma süresi hesapları …..…................ 26 Çizelge 3.2. Verilen iş kalemlerine göre kaba inşaatın tamamlanma süresi ……….………….. 27 Çizelge 3.3. CPM ile planlanan işlem gösterimi……………………………………………….. 27 Çizelge 3.4. İşlemlerin düğüm zamanları, SB, TB ve işlem zamanlarının durumu……………. 37 Çizelge 3.5. İşlemlerin Ta, Tb ve Tb süreleri………………………………………………...... 39 Çizelge 3.6. İşlemlerin Te, Vte ve σte süreleri……………………………………………….... 41 Çizelge 3.7. Kutu Diyagramında İlişki Türleri……………………………………………….... 43 Çizelge 3.8. İşlemlerin serimi, eğimi ve tamponlarının durumu………………………………. 48 Çizelge 4.1. Firmaların projelere ilişkin planlama süre ve maliyet hedeflerinde sapma durumları………………………………………………………………………....... 67 Çizelge 4.2. Firmaların proje yönetiminde bilgisayardan yararlanma durumları……………… 67 Çizelge 4.3. Firmaların plan izleme sırasında sahadan eksiksiz bilgi alma durumları………… 68 Çizelge 4.4. Firmaların planlamada görev alacak mühendis temininde zorluk çekme durumları………………………………………………………………………....... 69 Çizelge 4.5. Firmaların yapılacak işleri tanımlarken kullandıkları girdiler ve yüzdeleri……… 69 Çizelge 4.6. Firmaların yapılacak işleri tanımlarken kullandıkları yöntemler ve yüzdeleri…… 70 Çizelge 4.7. Firmaların işlerin ilişkilerini ve sıralamasını yaparken göz önünde bulundurdukları seçenekler……………………………………………………....... 72 Çizelge 4.8. Firmaların işlerin ilişkilerini ve sıralamasını yaparken göz önünde bulundurdukları metotlar………………………………………………………...... 73 Çizelge 4.9. Firmaların süre tahmini yaparken kullandıkları yöntem ve tekniklerin durumu…. 74 Çizelge 4.10. Firmaların proje kapsamını planlarken kullandıkları yöntem ve tekniklerin durumu………………………………………………………………………...... 75 Çizelge 4.11. Firmaların işlerin süre programlamasını yaparken kullandıkları kaynakların durumu………………………………………………………………………...... 76 Çizelge 4.12. Firmaların işlerin süre programlamasını yaparken kullandıkları yöntem ve tekniklerin durumu………………………………………………………….…... 77 Çizelge 4.13. Firmaların planlanan süreleri ve süre aşımlarını denetim altında tutmak için kullandıkları araç_gereç ve tekniklerin durumu………………………………… 78 Çizelge 4.14. Firmaların kaynak planlaması yaparken kullandıkları girdilerin durumu………. 79 Çizelge 4.15. Firmaların maliyet tahmini yaparken kullandıkları kaynakların durumu……...... 80 Çizelge 4.16. Firmaların maliyet tahmini yaparken kullandıkları araç-gereç ve tekniklerin durumu………………………………………………………………………...... 81 Çizelge 4.17. Firmaların hakediş ödemelerindeki gecikmelerin yol açtığı sonuçların durumu………………………………………………………………………...... 82 Çizelge 4.18. Firmaların planlama yaparken karşılaştığı sorunların durumu……...................... 83 Çizelge 4.19. Kanalizasyon ve su hattı projesinin aktiviteleri, süreleri ve ilişkileri ………....... 85
  • 12. vii SİMGELER DİZİNİ EBij: En Erken Başlama Zamanı ETij: En Erken Tamamlanma Zamanı D: Kaynak Değişim Değeri GBij: En Geç Başlama Zamanı GTij: En Geç Tamamlanma Zamanı i: Başlangıç Düğümü j: Bitiş Düğümü ta: En İyimser Süre tb: En Kötümser Süre te: Beklenen Tamamlanma Süre tij: İşlemin Süresi TiE: i Düğümünün En Erken Tamamlanma Zamanı TiG: i Düğümünün En Geç Tamamlanma Zamanı TjE: j Düğümünün En Erken Tamamlanma Zamanı TjG: j Düğümünün En Geç Tamamlanma Zamanı tm: Normal ya da Ortalama Süre Ts: Projenin Yeni Tamamlanma Süresi Tx: Beklenen Tamamlanma Süresi V: Varyans Vte: Beklenen Sürenin Varyansı σ te: Beklenen Sürenin Standart Sapması σ Tx: Tx Sürenin Standart Sapması Φ: Yığılma Oranı Z: Tamamlanma Olasılığı Kısaltmalar AB: Ara Bolluk BB: Bağımsız Bolluk ER: Tamamlanma Zamanı FR: Başlama-Tamamlanma İlişkisi NR: Normal İlişki SB: Serbest Bolluk SR: Başlama İlişkisi TB: Toplam Bolluk YT: Yer Tamponu ZT: Zaman Tamponu
  • 13. 1. GİRİŞ Yekbun GERGER 1 1. GİRİŞ Teknolojinin hızlı gelişimi, seçenekli üretim yöntemleri ve ticari işletmelerin yönetiminde modern yaklaşımların artmasıyla, inşaat sektöründe de, proje hedeflerine ulaşılmak açısından en verimli ve optimum çözümler oluşturma olanakları artmaktadır. Firmaların içinde bulunduğu büyük rekabet ortamı ve projelerin teknoloji ile doğru orantılı olarak artan karmaşıklığı, ön tasarım, tasarım, ihale, inşaat ve inşaat sonrası aşamalarındaki sorunlara çözüm bulunmasını, etkin proje yapım stratejilerinin belirlenmesini güçleştirmektedir. Bu noktada, çağdaş üretim ve yönetim metotlarının kullanılması, sektörde çözüm yollarının daha hızlı bulunmasını ve sorunların ortadan kaldırılmasını sağlamakta, ayrıca yönetimlerin karar verme süreçlerini çok kısaltmaktadır (Sorguç ve Kuruoğlu, 2001). Geleceğe ilişkin yorum yapabilmek, günümüzde artık çok gerekli hale gelmiştir. Geleceğin yöneticilerinin ve idarecilerinin yetiştirilmesi için en uygun metot proje yönetimi olarak gözükmektedir (Şakar, 2000). İnşaat yatırımlarının toplam yatırımlardaki oranı yüksektir. Bu oranın gelişmekte olan ülkelerde daha da yüksek seviyelere ulaşması ülkelerin yapısından kaynaklanmaktadır. İnşaat, yatırımlarının imalat sanayine göre yatırım yoğunluğu az, katma değer payı büyüktür. Gelişmekte olan ülkelerde inşaat sektörü lehine daha büyük olacağı beklenen bu fark nedeniyle inşaat sektörü, işsizliğin bu ülkelerde hızla artması üzerine, ön plana çıkmış bulunmaktadır (Sorguç ve Kuruoğlu, 2000). İnşaat tipi, yeri ve koşulları (toprak, iklim, ulaşım, işçi, enerji olanakları) her projede değişik olduğundan, üretim metotları da değişir. Bu nedenle inşaat projelerinde üretim teknolojisi ve süreci ve bunların seçimlerinde optimizasyon gerekir. Üretim ve maliyet tahmininde daima risk unsuru vardır. Genellikle açıkta üretim yapıldığından üretim yeri işletme merkezinin yanında değildir, dış etkilere maruzdur. Bu husus yönetimin etkinliğini azaltır, risk ve maliyeti artırır (Sorguç ve Kuruoğlu, 2000). İnşaatta proje planlama; yönetimde temel bir aktivite olup, projenin yürütülmesini sağlar. Teknolojik seçimleri, iş taslaklarını, gerekli olacak kaynakların
  • 14. 1. GİRİŞ Yekbun GERGER 2 ve bireysel taslakların sürelerinin tahminini ve farklı iş taslaklarının birbiri ile ilişkilerinin teşhisini içerir. İyi bir yapı planı, bütçeyi ve çalışma süresini geliştirmek için esastır. Yapı yönetiminde yapılmış bir planlama olsa da olmasa da yapısal planı geliştirmek ve doğru uygulamak gerçekten kritik bir iştir. Sonuç olarak, yapısal planlamanın bu teknik yönüdür ve projenin çeşitli bölümleri arasındaki ilişkiler hakkında organize kararlar almak ve projenin bütününün doğru yürütülmesini sağlamak için gereklidir (Baracco ve Miller, 1987). Yapısal yönetimin en kritik bölümü proje yönetimidir. Çünkü bir inşaat şirketinin hayatta kalmasını sağlayan en önemli nokta tamamlanmış projelerdir. Bir projeyi yürütme, bir sürü değişik işler ve görevler için gayret ve doğru kararlar verebilme gücü gerektiren karışık bir süreçtir. Aynı zamanda çok önemlidir. Çünkü doğru yapılmış bir proje planı, yöneticiyi proje başlamadan projenin tüm bölümlerine yönlendirir ve olabilecek eksikliklere karşı tedbir alabilmesini sağlar (Callahan ve ark., 1992). Tüm bunlar için inşaat proje planlama ve yönetim bu sektörün her alanında ihtiyaç duyulan, bilinmesi ve uygulanması gereken bir konudur. Yapılan bu çalışmanın tüm inşaat mühendisliği öğrencilerine ve inşaat sektörünün tüm bölümlerinde çalışan mühendislere yol göstereceğini ümit edilmektedir. Ayrıca günümüz inşaat sektöründe çok büyük inşaat firmaları dışında proje planlama ve yönetimi konusu yeterince bilinmemekte ve hatta önemsenmemektedir. Bu çalışmanın amacı bu konudaki eksikliği ortaya çıkarmak ve eksikliğe kaynak olup, planlama tekniklerini ve bu tekniklerin bilgisayar ortamında kullanımını tanıtmaktır. Böylece var olan ve yetişmekte olan mühendislere, tam zamanında ve kâr edilen başarılı projelere imza atma konusunda kaynak olmak hedeflenmiştir. Bu çalışmada öncelikle proje planlama ve yönetimi açıklanmış, planlama teknikleri tanıtılmış ve örneklendirilmiştir. Bununla beraber proje planlamada kullanılan bilgisayar programı Primavera tanıtılmış, bu program kullanılarak su ve kanalizasyon hattı ile ilgili bir proje çözümlenmiştir. Ayrıca Şanlıurfa’da bulunan 626 adet inşaat firmasından büyük ve kapsamlı projelere imza atmış 11 adet firma seçilmiş ve bunlara hazırlanan anket uygulanmıştır.
  • 15. 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Yekbun GERGER 3 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Çelik ve Güngör (1996), proje yönetimini; belirli bir sırada icra edilmek zorunda olan birbiri ile ilişkili faaliyetler kombinasyonu ve bu faaliyetlere mevcut kaynakları hedeflenen amaçlara ulaşacak şekilde tahsis edilmesi olarak tanımlamış, bu amaçları da; çoğu zaman projenin belirli bir tarihten önce bitmesi, para ve zaman tasarrufu sağlanması olarak belirtmiştir. Ayrıca büyük projelerde bu tekniklerin uygulanmasının ülke ekonomisine sağlayacağı katkılara değinmiştir. Erol ve Mirmahmutoğulları (1986), planlama eyleminin daha çok makro düzeyde kaldığını, tek tek projeler düzeyinde yeterince bir planlamaya gidilmediğini, bu eksikliğin doğal sonucu olarak projelerin gerçekleştirilmeleri sırasında etkin bir denetim imkânının ortadan kalktığını ve dolayısı ile projelerin öngörülenden ve normal olarak tamamlanması gereken süreden daha geç bitirildiğini ve hem zaten kısıtlı olan kaynakların gereksiz yere israf edildiğini, hem de son ürünün maliyetinin yükseldiğini belirtmiştir. Buna ek olarak proje yönetiminin tanımını şöyle yapmıştır; “Projelerin bir fikir olarak ortaya atılmalarından sonra ürünün ortaya çıkmasına ya da projeden vazgeçilmesine kadar ki süreçte yer alan işlerin planlanması; yürütülmesi ve koordinasyonu, denetlenmesi ve sonucun değerlendirilmesi eylemine genel bir terimle proje yönetimi denmektedir”. Erdoğmuş ve Dağlı (1989), projelerin yönetiminde GANTT, CPM, PERT, GERT gibi tekniklere değinmiş, bu tekniklerin yardımıyla projeleri hızlandırmanın, geciktirmenin, maliyeti düşürmenin ya da yükseltmenin, finansal planlar yapmanın mümkün olma durumundan ve bunun ülke ekonomisine katkılarından bahsetmiştir.
  • 16. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 4 3. MATERYAL ve YÖNTEM 3.1. Genel Bilgiler Günümüzde artan rekabet, projelerin tespit edilenden daha kısa sürede ve kaynakların etkin kullanımıyla gerçekleştirilmesini zorunlu kılmaktadır. Proje yönetimi de, rekabet ortamında projeyi yürüten firmaların daha başarılı olmasını sağlamaktadır. Projede belirlenen amaçların istenen düzeyde gerçekleşmesini sağlayan proje yönetimi, projelerin planlanması, programlanması ve kontrolünden oluşmaktadır. Proje yönetimi, ulaşılmak istenen belli bir sonucu elde etmek için kullanılan maddi ve beşeri kaynakların ortak faaliyetlerini planlama, örgütleme, yürütme ve denetleme çalışmalarıdır. Projelerin başarılı bir şekilde yürütülmesi için uygun teknoloji kullanımı ve gerekli kaynakların tahsisinden başka, etkin ve başarılı bir proje yönetiminin de gerçekleştirilmesi gerekmektedir (Çimen, 1994). Proje yönetiminde temel amaç, tespit edilen amaçlara, sınırlı kaynaklarla, belli bir zaman içinde ve belli bir bütçeyle optimum şekilde ulaşmaktır. Mal ve hizmetlerin üretiminde kullanılan girdiler, gerek çeşit, gerekse miktar olarak üstel bir şekilde artmakta ve bunu gerçekleştirmeyi amaçlayan projeler artık disiplinler arası bir niteliğe sahip dev projeler şeklini almaktadır. Tüm bunlar, istenen mal ve hizmetlerin üretilebilmesi için, faaliyetlerin düzenli bir şekilde organizasyonunu, koordinasyonu ve yardımlaşmayı gerektirmektedir. Ayrıca işletmeler arasında giderek artan rekabet, söz konusu projelerin sadece performansları açısından değil, süre ve maliyet faktörleri açısından da değerlendirilmelerini zorunlu kılmaktadır. Bu durumda işletmelerin sadece mal ve hizmet üretmeleri yetersiz kalmakta, bu mal ve hizmetleri rakiplerden daha kısa sürede ve daha uygun maliyetlerle üretmeleri önemli bir faktör olmaktadır. Tüm bu faktörler, proje yönetiminin önemini arttıran etkenler arasındadır (Çimen, 1994). Yapılan çalışmada proje planlama ve proje yönetimi ile ilgili kaynak taraması yapılmıştır. Planlama teknikleri bilgisayar ortamına aktarılmış, kullanılan bir program tanıtılıp, örnek proje çözülmüştür. Ayrıca Şanlıurfa ilinde bulunan inşaat firmalarının planlama konusundaki çalışmalarının boyutları araştırılmıştır.
  • 17. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 5 Çalışma teorik bilgileri ve araştırma sonuçlarını kapsamaktadır. Teorik bilgiler kitap, makale ve internet yoluyla sağlanmıştır. Araştırma bölümünde ise teorik bilgilere dayalı oluşturulan anket araştırma kapsamında yer alan Şanlıurfa’da bulunan 626 adet inşaat firmasından çeşitli devlet ihalelerine katılmış ve büyük projelere imza atmış 11 adet inşaat firmasına uygulanmıştır. Anket sonuçları yüzdeler halinde sunulmuş, sonuçlar değerlendirilmiştir. Ayrıca proje planlama konusunda kullanılan Primavera, Harvard Manager, Time Line gibi birçok bilgisayar programlarından Primavera’nın kullanımı basit adımlarla açıklanmış, daha sonra su ve kanalizasyon hattı ile ilgili bir projeye uygulanmış ve sonuçlar Ek 1’de verilmiştir. 3.2. Proje Nedir? Başlama ve bitişi açıkça tanımlanmış aktivitelerle bütçe ve zaman kısıdı altında iyi tanımlanmış hedef ve amaçlara ulaşma eylemidir (Şakar, 2000). Tek ve ortak bir amaca ulaşmak için üzerinde uzlaşılmış, zaman, maliyet ve kalite kısıtlarından etkilenen; risk, insan kaynakları, iletişim ve dağıtım bileşenlerini içeren bir süreçtir (Steinford, 2000). Öngörülen hedeflere belirli bir süre içersinde ulaşmak amacına yönelik olarak insan ve maddi kaynakları planlı bir çalışma içersinde bir araya getiren ve kendi içersinde bir bütünlük taşıyan yatırım ve etkinlikler bütünüdür (Balaban, 2003). Proje kavramının tanımlarında geçen anahtar kelimelerin de yardımıyla proje ile ilgili aşağıdaki tanımlayıcı bilgiler verilebilir: a) Projenin belirli bir amacı vardır. b) Proje, tanımlanmış ve yazılı hale getirilmiş bir süreçtir. c) Proje geçicidir, belirli bir süre içinde tamamlanır ya da bırakılır. d) Projelerin çeşitli kaynaklara (insan, para, yazılım vb.) ihtiyacı vardır. e) Projenin finansör ya da müşterisi vardır. f) Proje belirsizlik ve risk içerir. Projeler, birtakım özellikleriyle diğer iş ve süreçlerden ayrılır. Bu özellikleri aşağıdaki gibi özetleyebiliriz (Balaban, 2003): 1. Projeler sıradan olmayan, rutin dışı işlerdir. 2. Her projenin bir amacı vardır. 3. Projeler geçici organizasyonlardır.
  • 18. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 6 4. Her proje farklı özellikler taşır ve kendine özgüdür. 5. Projeler genellikle büyük ölçeklidir. 6. Projeler dinamik süreçlerdir. 7. Projelerde örgütlenme biçimi klasik yapıdan farklıdır. 8. Projeler değişimi zorunlu kılar. 3.2.1. Proje kısıtları Projenin kısıtları, kapsam, zaman ve maliyettir. Bu üç kısıt bir üçgenin kenarları olarak düşünülebilir. Projede zamanı kısaltma çabası, ileri teknoloji ihtiyacı, fazla mesai gibi nedenlerle maliyetlerde artışa neden olacaktır. Maliyetleri düşürmeye çalışmak da zamanı uzatabildiği gibi projenin kapsamından fedakârlık edilmesi zorunluluğu da yaratabilir. Kapsamın artması ise maliyetin, zamanın ya da her ikisinin artışına neden olacaktır. Kısıtlar arasındaki bu doğrudan etkileşim nedeniyle başarılı bir proje için kısıtlar ayrı ayrı değil, hep birlikte ele alınmalıdır (Balaban, 2003). 3.3. Proje Yönetimi Nedir? Proje yönetimi; kapsam, maliyet ve zaman amaçlarına ulaşabilmek için proje etkinliklerinin planlanması, zaman yönetimi ve kontrolüdür. Projeyi yönetmek, projenin en düşük maliyet ve zayiatla kontrol altına alınması ve bitirilmesidir. Projeyi gerçekleştirmek için gerekli tüm araç ve tekniklerin bir arada kullanılmasıdır (Englert, 2002). Proje yönetimi; projenin tanımlanmasını, kategorize edilmesini ve gerçekleştirilmesini sağlamaya yönelik çalışmalar bütünüdür. Bu suretle her projede yer alan tanımlama, planlama, uygulama ve kontrol süreçlerine ilişkin aktiviteler proje yönetiminin bir parçasıdır (Şakar, 2000). İnşaat mühendisleri işlerinin karakteri ve gereksinimleri dolayısıyla yönetim hakkında bilgi ve de araçlara diğer sektörlere oranla çok daha fazla ihtiyaç duyarlar. İnşaat sektörü, gelişmiş ya da gelişmekte olan tüm dünya ülkelerinde en büyük iş sahalarından biridir. Bir inşaat mühendisi şantiyede çalışmaya başladığında, küçük bir iş gücünü ya da bir grup aktiviteyi yönetmek ve rapor etmek durumunda kalır. Diğer bir seçenekle, bir mühendislik ve dizayn şirketinde çalışmaya başladığında ise; inşa, yapım,
  • 19. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 7 malzemeler, standartlar, inşa kuralları için benzer metotlara aşina olmak zorunda kalır (Nunnaly ve ark., 1981). Proje yönetiminin son yıllarda yaygınlaşmasının birkaç nedeni de aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Balaban, 2003): —Firmalarda çalışan insan kaynağında azalma olmasına rağmen ortaya çıkarılan işlerin niteliğinde ve kalitesindeki artış —Projelerin daha kapsamlı olmaya başlaması —Küreselleşmenin getirdiği rekabet ortamı —İletişimin kolaylaşması —Müşterilerin etkisi —Çok uluslu iş yapma olanaklarındaki artış ve gelişmeleri merkezden düzenli olarak izleyebilme ve gerekirse müdahale edebilme isteği Proje yönetiminin şirketlere kazandırdıkları, aşağıdaki gibi özetlenebilir (Balaban, 2003): 1. Sermaye ve işgücü daha verimli kullanılır. 2. Projeler bazında şirket karlılığı artar. 3. Kaynakların ne kadar verimli kullanıldıkları izlenebilir. 4. Oluşan bilgi birikimi ile sonraki çalışmalarda daha doğru kararlar alınır. 5. Daha gerçekçi kar hedefleri belirlenebilir. 6. Olası risk ve krizlere karşı daha hazırlıklı olunur. 7. Benzeri işler tekrar tekrar yapılmaz. 8. Yatırımcılar attıkları adımların ekonomik sonuçlarını değerlendirebilir. 9. Pazar kaybı ve müşteri memnuniyetsizliği en aza indirilir. 3.4. Proje Yönetiminde Organizasyon Proje tipi organizasyon modelleri, uygulamada değişik biçimlerde görülmektedir. Bunlar; Arı Proje Organizasyonu, Kurmay Proje Organizasyonu ve Matriks Proje Organizasyonu’dur (Ülgen, 1997). 3.4.1. Arı proje organizasyonu Proje amacına yönelik olma açısından Arı Proje Organizasyonu en uygun seçenek olup, proje yöneticisinin yetkisi bu tip organizasyonda en yüksek düzeydedir. Bu
  • 20. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 8 organizasyonla, proje üzerinde emir kumanda birliği ve projenin daha iyi denetimi sağlanmıştır. Buna karşılık birden fazla projenin birlikte yönetilmesi halinde kimi işlevler her proje için ayrı ayrı tekrarlanmakta, dolayısıyla zaman kaybı ve maliyet artmaktadır (Ülgen, 1997). Arı proje organizasyonu yapısı Şekil 3.1.’de gösterilmiştir. Şekil 3.1. Arı proje organizasyonu 3.4.2. Kurmay proje organizasyonu Kurmay Proje Organizasyonu’nda proje yöneticisi, bir kurmay ya da danışman olarak proje ile ilgili inceleme, araştırma, çözümleme, tasarım ve koordinasyonu sağlama görevlerini üstlenmiş bulunmaktadır (Ülgen, 1997). Kurmay proje organizasyon yapısı Şekil 3.2.’de gösterilmiştir. Bu tip organizasyonda, Arı Proje Organizasyonu’ndaki bazı sakıncalar çözümlenmiş olmakla birlikte tüm projeden sorumlu bir yetkili kişiyi bulmak olanaksızdır. Projeyi yürütenler hem proje danışmanına hem de bölüm yöneticisine bağlı durumdadır. Burada proje yöneticisinin görevi danışmanlık olup, emir kumanda yetkisi yoktur. Bu tip organizasyonda birden fazla proje olması durumunda, proje faaliyetleri arasında yeterli bir koordinasyon sağlanamamakta ve gerekli uyumu gerçekleştirmek güçleşmektedir. Proje görevinin uzmanlar arasında dağılımında hangi projeye öncelik verileceği sorun yaratmaktadır. Mühendislik Hizmetleri Müdürü A Projesi Müdürü B Projesi Müdürü İnşaat Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi İnşaat Mühendisi Elektrik Mühendisi Makine Mühendisi
  • 21. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 9 Şekil 3.2. Kurmay proje organizasyonu 3.4.3. Matriks proje organizasyonu Tek boyutlu organizasyon yapılarının esnek olmayışı, ağır işleyişi, veya yetersiz kalması çok boyutlu bir organizasyon yapısına ihtiyaç göstermiştir. Matriks organizasyonun temel özelliği; bir bölümün düzenlenmesinde en az iki bölüme ayırma ölçütünün birlikte kullanılmasıdır. Matriks yapı Şekil 3.3.’te gösterilmiştir. Matriks yapı, geniş, karmaşık organizasyonlarda artan karar verme, koordinasyon ve kontrol problemlerinin bazılarının üstesinden gelmek için kullanılır. Matriks plan, özel projeleri ele almak için geçici bir organizasyon sistemi olabileceği gibi, devam eden faaliyetleri ele alan sürekli bir organizasyon da olabilir (Taştan, 2002). Matriks organizasyonun amacı, geleneksel komuta yapısındakinden daha yüksek seviyede koordinasyonu temin edebilmektir. İş, bir proje çevresinde örgütlenmektedir. Matriks yapının proje türü işlere uygun olmasının en önemli sebebi, bir projenin çok çeşitli dallara mensup kişilerin bilgi ve birlikte çalışmasına ihtiyaç göstermesidir. Matriks yapı bir yandan projenin gerçekleşmesi için çeşitli uzmanlık dallarından yararlanma, bir yandan da proje ile ilgili tüm işlerin tek sorumlusu olması temeline dayanmaktadır. Matriks organizasyon yapısı dikey ve yatay ilişkiler olmak üzere iki ayrı tür ilişki üzerine kurulmuştur. Bu iki ilişki de aynı derecede öneme sahiptir ve biri diğerine üstün değildir. Matriks yapıda, projenin tamamlanması sorumluluğunu üstlenen proje yöneticisi, uzmanlık birimleri ile yatay bir ilişki içine girmektedir. Mühendislik Hizmetleri Müdürü İnşaat Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi A Projesi Müdürü B Projesi Müdürü
  • 22. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 10 Şekil 3.3. Matriks proje organizasyonu Matriks örgütlenmeye aşağıdaki durumlarda ihtiyaç duyulur (Taştan, 2002): —Çok büyük projelerin gerçekleştirilmesi durumunda, —Projenin belirli bir yönü (belli bir tarihte teslimi veya maliyeti gibi) kısa veya uzun dönemde örgütün başarısı için önemliyse, —İleri derecede uzmanlaşmış bilgi ve kapasiteye ihtiyaç varsa, —Gelişmiş teknoloji zorunlu ise, —Müşteri talep ediyorsa matriks örgütlemeye ihtiyaç duyulur. Matriks yapı içinde üç önemli ilişki türü bulunmaktadır (Taştan, 2002): 1. Proje yöneticisi ile fonksiyonel birim yöneticileri arasındaki ilişki: Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik bağ olmayışı, sorunlarını tartışarak ve birbirlerini ikna ederek çözmeleri gerekliliğini getirmiştir. Kendilerinin çözemeyip üst yönetime götürdükleri her sorun, kendileri için bir kötü puan kaynağıdır. 2. Bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dâhil olan kişilerle, uzmanlık bölümü yöneticileri arasındaki ilişki: Böyle bir eleman sahip olduğu teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin ilgili projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından uzmanlık bölümü yöneticisine karşı sorumludur. Fonksiyonel yönetici de, bu tür elemanları Müh.Hizmet Müdürü Makine Baş Müh. İnşaat Baş Müh. Elektrik Baş Müh. A Projesi Yöneticisi B Projesi Yöneticisi C Projesi Yöneticisi
  • 23. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 11 vasıtasıyla, projenin kendi alanına giren sorunlarının çözümünden üst yöneticiye karşı sorumludur. 3. Proje yöneticisi ile belirli bir uzmanlık alanına mensup olup da bu proje ekibi içinde yer alan eleman arasındaki ilişki: Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, projedeki kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Ancak proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir-komuta yetkisi değil, kişilik özellikleri ve ikna etmeye dayanan bir proje yetkisidir. Matriks yapının özellikleri: a) Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ve proje yöneticisi taşımaktadır. b) Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez. c) Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek durumundadır. d) Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve yetenektir. e) Organizasyon içi haberleşme çok yönlüdür. f) Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemlidir. g) Projenin gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar, eğer başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine dönerler (Taştan, 2002). Matriks yapının sorunları ve sakıncaları: a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matriks organizasyondaki iki başlılık, sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu, mevkie dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle ilgili sürekli değişiklik, matriks yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. Eğer matriks yapı içinde çalışacak olanlar, bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse, bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır (Taştan, 2002).
  • 24. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 12 b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlık nedeni proje tipi işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir sürede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Projedeki her gecikme, organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle tüm personelin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç arttırma oyunlarına girmeyen, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir (Taştan, 2002). c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. Fonksiyonel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Dolayısıyla, performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir (Taştan, 2002). d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matriks yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı, kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır (Taştan, 2002). e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matriks Organizasyon rutin, sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil, hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır (Taştan, 2002). f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç-gereç, çözüm yolu konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir (Taştan, 2002). Matriks örgütlerin yararları: a) Kaynakların verimli kullanımı: Matriks örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır.
  • 25. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 13 b) Değişim ve Belirsizlik koşullarında esneklik sağlar: Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. Matriks yapı, proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki, ilişkileri teşvik eder. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır. c) Teknik kusursuzluk. d) Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır. e) Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup, örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. f) Projenin bir sahibinin olası çok önemlidir: Böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur. g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir. h) Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir (Taştan, 2002). 3.5. Proje Yöneticisi Bir projeyi yönetmek üzere görevlendirilen ve projeyi mümkün olan en yüksek üretkenlik, en düşük belirsizlik ve risk ile yürütmekten sorumlu kişidir. Proje ekibini kurar ve projenin başarısından sorumludur (Balaban, 2003). Proje yönetiminde başarı sağlamak için her projenin sorumlu ve yetkili bir proje yöneticisi olmalıdır. Proje yöneticilerinin özelliği, doğrudan üst yönetime bağlı olmalarıdır. Her proje yöneticisi kendi projesinin sınırları dâhilinde üst yönetici gibi davranmaktadır. Projeye tahsis edilen kaynakların, zamanın, insanların, tesislerin, ekipmanın, malzemenin yönetilmesinden sorumludurlar. Savunma projesi yöneticisi koşullar gereği çok kısıt altında çalışmaktadır, buna karşın başarı sağlamak için yönetim esnekliği olan bir ortam sağlanması kaçınılmazdır. Projeler, proje yöneticisinin liderliğinde kurulan ekipler tarafından gerçekleştirilir. Tipik bir proje ekibinde, proje yöneticisi, proje mühendisi, idari sözleşme yöneticisi, proje denetmeni, proje muhasebecisi, imalat koordinatörü, satın alma ve alt sözleşmeler koordinatörü, sahra proje yöneticisi gibi elemanlar görev yaparlar.
  • 26. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 14 Proje yöneticisi ekip üyeleri arasında öncelikle lider rolünü üstlenerek onlardan neyi başarmalarını istediğini iyi anlatmalı ve büyük çaba göstermelerini sağlayacak ortamı oluşturmalıdır. Bunun yanı sıra, planlama, öncelik belirleme, karar verme, kaynak tahsisi, görev verme, izleme, sorun çözme gibi yönetici işlevlerini de yerine getirmelidir. Proje yöneticisi aynı zamanda projenin temsilcisi, sözcüsü, görüşmecisi, politikacısı, uzlaştırıcısı, cesaretlendiricisi, girişimcisi, projede disiplin sağlayıcı gibi rolleri de başarıyla üstlenmek durumundadır (Uysal, 2002). Proje yöneticisinin fonksiyonları aşağıdaki şekilde tanımlanabilir: a) Hedefleri ve yapılacak işleri yeteri kadar ayrıntılı şekilde belirleyip, proje ölçeğini yönetmek b) Projeye dâhil olan insan kaynaklarını yönetmek c) Projeye dâhil olan çeşitli taraflar arasında bilgi akışını sağlamak ve projeyi çizelge dâhilinde yürütmek için yeterli bilgiye sahip olmak d) Zamanı, planlama ve çizelgeleme ile yönetmek e) Proje sonuçlarının tatmin edici olması için kaliteyi yönetmek f) Projenin en düşük maliyetle ve bütçe içinde bitirilmesi için maliyetleri yönetmek 3.5.1. Proje yöneticisinde aranan özellikler ve kendisinden beklenenler Proje yöneticisinde aranan özellikler aşağıdaki gibi özetlenebilir (Balaban, 2003): a) Örgütleme ve liderlik deneyimi b) Gerekli kaynaklara başvurma c) Değişik kaynakları uyumlu olarak kullanabilme becerisi d) İletişim ve çeşitli yöntemleri uygulama e) Elemanlara sorumluluk verme ve onları izleme becerisi f) Güvenirlilik g) İnisiyatif sahibi olma h) Hızlı öğrenebilme i) İnsanlarla ilişkilerde yüksek niteliklere sahip olma j) Geniş ufuklu görüş açısına sahip olma k) Birebir tartışmalarda iyi konuşabilme l) İyi sunuş yeteneği
  • 27. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 15 m) Söze ve yazıya dayalı iletişimi iyi yapabilme n) Dili iyi kullanabilme o) Her seviyedeki yönetim kadrosuna eşit derecede rahat davranabilme p) Kendine güvenme q) Hayata iyimser bakma r) Planlama yapabilme s) Problemleri anında fark etme ve yaratıcı çözümler bulma Bir proje yöneticisinden beklenenler ise şunlardır (Balaban, 2003): a) Sağduyu sahibi olması b) Stres altında denetimi kaybetmemesi c) Geleceğe odaklanması d) Bağımsız olması e) Birden fazla alternatif yönelim içinde projeyi başarıya götürmesi f) Lider olması g) Sözlü ve yazılı iletişim yeteneğini geliştirmesi h) Kişiler arası iletişimi geliştirmesi i) Toplantı yönetme, sunuş ve tartışma konusunda yetenekli olması 3.5.2. Proje yönetimi bileşenleri Proje yönetimi dokuz ayrı süreç elemanından oluşan bir bütün olarak incelenebilir. Gerçekte bu süreç elemanlarının birbirinden ayrı düşünülmesi mümkün değildir; ancak bu ayrım, ilk bakışta karmaşık görünen proje yönetimi kavramını basite indirgeyerek daha kolay anlaşılır hale getirmek için yararlıdır. Proje yönetimi süreç elemanları aşağıdaki şekilde gösterilmektedir. Proje yönetimini bütün yönleriyle kavrayabilmek ve başarılı olabilmek için, bu süreç elemanlarının her birinin ayrıntılı olarak uygulanması ve tümünün bir arada, karşılıklı etkileşim ve uyum içinde yürütülmesi gerekmektedir (Balaban, 2003). 3.5.2.1. Proje entegrasyon yönetimi Proje içinde koordinasyonun sağlanması amacı ile bir proje planının yapılması, uygulanması ve daha sonra bu proje planında gerekli değişikliklerin yapılabilmesidir.
  • 28. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 16 Entegrasyon yönetimiyle ilgili elverişsiz planlama, zayıf kaynak atama, zayıf entegrasyon yönetimi, sağlıksız gözden geçirme gibi riskler projeyi başarısızlığa uğratabilir (Balaban, 2003). 3.5.2.2. Proje kapsam yönetimi Projenin gerektirdiği bütün işlerin ve yalnızca projenin gerektirdiği işlerin belirlenmesi amacıyla kapsamın planlanması, tanımlanması, doğrulanması ve kapsam değişikliklerinin yönetimidir. Kapsam ve iş paketlerinin eksik tanımlanması, kalite gereksinimlerinin yetersizliği, kapsam kontrolünün uygun yapılamaması durumunda projenin başarısını olumsuz ekiler (Balaban, 2003). 3.5.2.3. Proje zaman yönetimi Projenin zamanında tamamlanması amacıyla; aktivitelerin tanımlanması, önceliklendirilmesi, hedef sürelerinin belirlenmesi, çizelgelenmesi ve çizelge denetiminin yapılması ile gereken değişikliklerin programlanabilmesi yönetimidir (Balaban, 2003). 3.5.2.4. Proje maliyet yönetimi Projenin onaylanan bütçeyi aşmadan tamamlanması amacıyla; kaynak planlaması, maliyet hesapları, bütçeleme, maliyet denetimi gibi konuları kapsayan bir finansal analiz ve denetim yönetiminin uygulanmasıdır (Balaban, 2003). 3.5.2.5. Proje kalite yönetimi Projenin öngörülen istekleri karşılaması amacıyla kalite planlaması, kalite güvencesi ve kalite denetimini amaçlayan ve başlangıçta hedeflenen sonuçların proje tamamlandığında standartlara en uygun şekilde alınabilmesini temel alan yönetimdir. Standartların altında tasarım ve materyal kullanımı, kalitesiz işgücü, uygunsuz kalite güvence sistemi kurulması durumunda projenin başarısı olumsuz etkilenir (Balaban, 2003).
  • 29. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 17 3.5.2.6. Proje insan kaynakları yönetimi Proje ekibinde çalışanlardan en etkin şekilde yararlanılması amacıyla, proje üyeleri arasında akıcı bir organizasyon ve işbirliğinin planlaması, üyeler arasında takım ve çalışma ruhu yükseltilerek bilgi paylaşımının sağlanacağı bir eleman istihdamı yapılabilmesi ve başarılı bir proje ekibi kurulabilmesi yönetimidir. Proje organizasyonunun doğru kurulamaması, sorumlulukların eksik ya da çakışacak şekilde dağıtımı veya liderlik eksikliği projenin başarısını olumsuz etkiler (Balaban, 2003). 3.5.2.7. Proje iletişim yönetimi Bilginin en etkili şekilde kullanılması amacıyla; iletişimin planlanması, bilginin dağıtımı, performansın raporlanmasını içerir (Balaban, 2003). 3.5.2.8. Proje risk yönetimi Risklerin belirlenmesi, analizi ve gerekli önlemlerin alınması amacıyla; riskin tanımlanması, önlem alma ve önlemlerin denetimi gibi konuları içerir (Balaban, 2003). 3.5.2.9. Proje satın alma yönetimi Mal ve hizmet alımlarının gereğince yapılması amacıyla; satın alma planlaması, teklif planlaması, teklif alma, yüklenici seçimi, sözleşme yönetimi, sözleşmenin tamamlanması faaliyetlerini içerir (Balaban, 2003). 3.6. Projelerin Planlanması, Programlanması ve Kontrolü 3.6.1. Proje planlama Planlama; neyin, ne zaman, nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağının önceden belirlenmesidir (Baracco ve Miller, 1987). Planlama, yönetimin 6 değişik fonksiyonundan ilkidir. Bu fonksiyonlar sırasıyla şöyledir: 1. Planlama 2. Organizasyon 3. Yürütme (emir-komuta) 4. Kontrol 5. Koordinasyon, eşgüdüm 6. Yönetici yetiştirilmesi
  • 30. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 18 Doğru kararların alınması ve buna uygun faaliyetlerin yürütülebilmesi için projelerin mutlaka planlama aşamasından geçmesi gerekmektedir. Planlama yapılmadığı takdirde gelecekteki fırsatları ve tehlikeleri görmek mümkün olmayacağından, bu konuda gerekli önlemler de alınamayacaktır (Barutçugil, 1984). Neyin, niçin, nasıl ve ne zaman yapılacağını tanımlayan, projedeki işlerin yürütülmesini ve projedeki çalışanların yönetimini sağlayan planlama çalışmaları yapılmaksızın, projenin başarılı bir şekilde yürütülmesi ve sonuçlandırılması mümkün değildir. Proje planının geliştirilmesinde, görev ve sorumlulukların belirlenmesi, proje zaman cetvelinin hazırlanması ve proje bütçesinin çıkarılması en önemli çalışmalar arasındadır (Barutçugil, 1988). Planlama teknikleri bir kuruluşta ne zaman kullanılmalıdır?: a) İş çok büyük ya da karmaşık ise, b)Yönetim kademesindeki kişiler bu teknikleri biliyor ve benimseniyorsa (Özdemir, 2003). Planlamanın özellikleri: 1. Planlama bir seçim ve tercih sürecidir. 2. Plan bir kararlar toplamıdır. 3. Plan geleceğe yöneliktir. Amaca ulaşmak için bir süre gereklidir. 4. Planlamada ileriyi doğru görmenin önemi fazladır. 5. Plan bilinçli bir seçim sürecidir. 6. Planlama yönetimin belirleyici veya yasalaştırıcı nitelikte işlevidir (Özdemir, 2003). Planlamanın yararları: 1. Zaman ve emek savrukluğunu azaltır. 2. Yöneticinin dikkatini amaca yöneltir. 3. Uyumlu çalışma olanağı sağlar. 4. Çabaların amaca uygunluğunun denetlenmesine ortam sağlar. 5. Olumsuz etkenler önceden görülüp önlem alınabilir. 6. Rasyonel kural ve yöntemlerin geliştirilmesine yardımcı olur. 7. Yetki devrini kolaylaştırır. 8. Denetimin standartlaşmasına katkı sağlar (Özdemir, 2003).
  • 31. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 19 Planlamanın sakıncaları: 1. Gerekli işgücü ve araçlar kaliteli ve pahalıdır. 2. Amaçlardan çok dilek ve istekleri içerir. 3. Kişiyi bir ölçüde gelecekte yaşatır ve bugünü unutturur. 4. Uygulayıcıların girişim gücünü azaltır. 5. Getirdiği yeni düzene direnmeler olur. 6. Yeterli hız ve doğrultuda yapılamayan planların amaca ulaşması güçleşir. 7. Planın kapsadığı süre ve ayrıntı derecesi çeşitli olup sakıncalar doğurabilir (Özdemir, 2003). 3.6.2. Proje programlama Proje programlama, kaynak gereksiniminin ve tahmin edilen süre içinde projenin gidişatının programlanmasıdır (Grow, 1975). Proje programlamada ilk aşama, her bir faaliyet için gerekli süreyi belirlemektir. Ayrıca bu aşamada, her faaliyetin başlama ve bitiş zamanını gösteren bir zaman diyagramı hazırlanır. Proje programı, proje açısından önem arz eden kritik faaliyetleri göstererek, faaliyetlerin serbestlik süresi ve gecikme miktarı hakkında bir fikir vermelidir (Monks, 1996; Halaç, 1995). 3.6.3. Proje kontrolü Proje kontrolü, projedeki faaliyetlerin durumun değerlendirmek, projenin durumunu planlanan durumla karşılaştırmak ve eğer gerekiyorsa düzeltici önlemler almak için yapılan faaliyetlerdir. Proje kontrolü sayesinde projenin yürütülmesi sırasında sorun yaratabilecek, kritik veya yarı kritik faaliyetler üzerinde yoğunlaşmak mümkündür (Monks, 1996). 3.6.4. Yönetici açısından serimlerle planlama 1. Yönetimde kolayca işbölümü yapılabilir. Yetki devri, koordinasyon, denetim ve yürütme süreçleri daha kolay yapılabilir. 2. Benzer işlerde benzer planlar yapılır. Bu da planlamayı sistematik hale getirir. 3. Yöneticinin ilgilendiği işlemleri başlama, bitiş, işgücü ve masraf konularında daha belirginleştirir. 4. Süre, masraf akışı, işgücü, takım, hammadde gibi verilerin ilk tahmini yapılabilir nitelikte değilse, verileri önceden değiştirmek olanağı vardır.
  • 32. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 20 5. Hiyerarşinin her düzeyinde sorumlulukları belirlemek olanağı vardır. Bu sorumluluklar serimde bölümlere göre ayrı renklerde gösterilebilir. 6. Diğer planlama çalışmalarına göre serimlerle planlama daha az kuramsal, daha çok uygulamaya yöneliktir. 7. Periyodik izleme raporları ile yatırım, kaynak, (işgücü, ekipman, malzeme, para, v.s.). süre, masraf, ara hedefler yönünden sistematik olarak denetlenir ve normal sapmalarda gerekli düzeltici önlemler alınır. 8. Yönetici, kaynak kullanımı yönünden şu kolaylıkları sağlayabilir; —Bolluklu işlemlerdeki kaynaklar, kritik işlemlere aktarılabilir. Bunun için de kaynakların kullanım esnekliği araştırılmalıdır. —Değişik yatırımlarda ortak kaynak kullanımını planlama olanağı verir. —İşlemlerin fiziki özelliklerini daha ayrıntılı araştırma gereğini doğurur. İş akışı analizine ve yöntem değişimine ortam hazırlar. Bütün bunların yanında; a) Serimle planlama tekniklerinin yalnızca araç olup olmadığı, b) Giderlerin zamanla değişimi önemli olduğundan ayrı bir hesabı gerektirdiği, c) Bu tekniklerin hiçbir zaman kendi uygulayıcısından daha iyi olamayacağı, d) Yeniliklere karşı uygulayıcılarda her zaman tepki gösterileceği unutulmamalıdır (Özdemir, 2003). 3.7. Proje Planlama Teknikleri Başlıca iş programlama ve planlama teknikleri şunlardır; 1. Çubuk diyagramlarıyla planlama ( Bar Charts-Gantt Chart) 2. CPM - Kritik Yol Yöntemi (Critical Path Method) 3. PERT - Seçenekli Değerlendirme Yöntemi (Program Evaluation and Review Technique) 4. Kutu Diyagramlarıyla Planlama (Precedence Diagram) 5. L.O.B. Denge (Devre) Diyagramlarıyla Planlama 6. Kaynak Kullanımı / Kaynak Atama Yöntemleri (Resource Allocation / Resource Assignment)
  • 33. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 21 3.7.1. Serimlerle planlama yöntemlerinde tarihsel gelişim 1957 yıllarında gelişen ihtiyaçlara cevap vermek üzere İngiltere’de Central Electricty Generating Board’un Operations – Research kısmı, bir kuvvet santralinin tevsii inşaatında “kısaltılamayan en uzun süreli faaliyetler” diyebileceğimiz bir metot geliştirdiler. 1958 yılında ise bu metodu düzelterek ve başka bir kuvvet santraline tatbik ederek, yatırım süresini % 40 kısaltmayı başardılar (Özdemir, 2003). Aynı tarihlerde Amerika Birleşik Devletlerinde bu problemle uğraşılmaya başlanmıştır. 1958 yılının başında, “US – Navy Special Projects Office” adlı bir büro kurularak planlama ve kontrol için yardımcı olabilecek çareler araştırmaya başladılar. Çalışmalarını, kısa adı PERT olan, “Program Evaluation Research Task” ismi ile açıkladılar. 1958 Şubat ayında, bu grubun matematikçilerinden Dr. C.E. Clark, ilk defa teorik çalışmalarını grafik gösteriliş haline getirerek “ok diyagramı” diye anılan faaliyet şebekesini kurmuştur. Çalışmalar büyük gelişmeler kaydederek, Temmuz 1958’ de, şimdiki PERT metodu diye adlandırılan “Program Evaluation and Review Technique” metodu tamamlanmıştır. Benzer çalışmalara A.B.D. Hava Kuvvetlerinde de rastlanmaktadır. 1958 yılında, Du Pont de Nemours Company adlı kimyasal yatırımlar yapan firma, çok büyük bir yatırımın planlanması ve yürütülmesinde “Critical Path Method” kısa adıyla CPM, adı verilen yeni bir sistem uygulanmıştır. Bu metot sayesinde firma birkaç yıl içinde milyonlarca dolar tasarruf sağlamayı başarmıştır. 1959 da Dr. Mauchly, CPM metodunu basitleştirerek endüstri yatırımlarına tatbik edilebilir hale getirmiştir.1958 yılından beri, bilhassa A.B.D. de, bu metotların geliştirilmesi ve düzeltilmesi için yoğun çalışmalar yapılmıştır. Elektronik hesap makinelerinin uygulamalı alanlara girmesinden sonra CPM ve PERT metotlarıyla, büyük ve uzun vadeli yatırımların, kapasite dengelenmesi, maliyet kontrolü v.b. işlerin yapılması mümkün olmuştur. Bugün çeşitli maksatlar için hazırlanmış çok sayıda elektronik hesap makinesi programları, her cins yatırımın daha çabuk ve daha ekonomik sonuçlandırılmasına yardımcı olmaktadırlar (Özdemir, 2003). 3.7.2. Proje planlama tekniklerinin değerlendirilmesi Bir yatırımın planlamasında, yatırımın unsurlarını oluşturan ana faaliyetlerin, süre, maliyet ve kapasite bakımından programa ve neticeye etkime miktarlarının bilinmesi çok önemlidir. Yatırımın istenen süre içinde ve ekonomik olarak
  • 34. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 22 gerçekleştirilmesi için hangi işlerin daha kontrollü yapılmasının zorunlu olduğunu da bilmek şarttır. Bu sebeple, yatırım ve işletmelerin, modern teknolojinin hızla geliştiği bu çağda her türlü imkânlardan faydalanarak geniş maksatlı programlara göre yapılması gerekmektedir. Hazırlanan programlar; 1. Kısa vadeli (stratejik) planlar, 2. Uzun vadeli (taktik) planlar, olmak üzere iki grupta yapılmaktadır (Özdemir, 2003). Her cins yatırımlara uyabilen ve sonuçlarına etkili olan yeni metotların geliştirilmesine gerek duyulmuştur. CPM ve PERT metotları bu ihtiyaçlardan doğan modern planlama metotlarından ikisidir. Her iki metodun ana prensibi, insanın aklını kullanarak günlük hayatta yaptığı işlerin metodik olarak değerlendirilmesidir (Özdemir, 2003). Proje planlama teknikleri, üretim, dağıtım, proje planlama, kuruluş yeri, kaynak yönetimi ve finansal planlama problemlerinde (Hillier ve Lieberman, 1995), inşaat sektöründe ve araştırma-geliştirme projelerinde (Hoare, 1973) kullanılmaktadır. Wiest ve Levy (1969), proje planlama teknikleriyle ilgili birçok varsayım bulunduğunu belirtmektedir. Bu varsayımların ilki, projenin, tahmin edilebilen bağımsız faaliyet gruplarına bölünmesidir. Burada bağımsızlık, faaliyetlerin zaman bakımından değil, fonksiyonel anlamda birbirinden bağımsız olmasını ifade etmektedir. Yani, başlama ve bitiş noktası tanımlanan ve kendisinden hemen önce gelen faaliyetlerin tamamlandığı faaliyetler birbirinden bağımsız olarak başlayıp bitebilirler. Bu varsayım iki yönden uygulamacılar tarafından eleştirilmektedir. İlk olarak, bu varsayımda projeyi oluşturan faaliyetlerin önceden bilinebileceği söylenmektedir. Bu varsayım, teknolojik açıdan iyi donatılmış projelerde geçerli olmasına rağmen, araştırma-geliştirme projeleri için geçerli olmayabilir. Çünkü tüm problemler önceden tahmin edilemeyebilir ve problemlerin çözümü için gerekli olan faaliyetler de, proje şebekesinde gösterilemeyebilir. Şebeke, proje ilerledikçe geliştirilmeli veya değiştirilmelidir. Söz konusu araştırma projesi için bir faaliyet listesinin hazırlanması, projenin yürütülmesi sırasında problemler ve değişiklikler ortaya çıkması durumunda, yöneticinin esnekliğini azaltmaktadır.
  • 35. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 23 Bu bağlamda projeler, planlama aşamasında kesinlik arz edecek biçimde düzenlenemezler, dolayısıyla PERT ve CPM teknikleri istenildiği gibi yararlı ve uygun olmayabilir. Ayrıca uygulamada, tüm faaliyetler açık bir biçimde tanımlanamayabilir, bazen bir faaliyetin bitip diğerinin başlaması keyfi bir seçimdir (Wiest ve Levy, 1969). Proje planlama teknikleriyle ilgili diğer varsayım, faaliyet sürelerinin bağımsızlığı varsayımıdır. Bu tekniklerde kritik yolun tanımlanması ve kritik sürenin bulunması kritik faaliyetlerin sürelerinin toplanmasıyla bulunur. Uygulamada ise faaliyet süreleri her zaman birbirinden bağımsız değildir. Bazı durumlarda, bir faaliyetten hemen önce gelen faaliyetteki gecikmenin sonucu olarak söz konusu faaliyetin hızlandırılması zorunlu olabilir veya kaynakların sınırlı olması, aynı kaynağı paylaşan faaliyetleri birbirine bağımlı kılabilir. Bir faaliyetin programlanması, kaynak eksikliğinden dolayı diğer bağımsız faaliyeti geciktirebilir (Wiest ve Levy, 1969). Ayrıca bu tekniklerde proje yöneticisinin sadece kritik faaliyetler üzerinde yoğunlaşması, yarı kritik veya kritik olması muhtemel faaliyetleri ihmal etmesine neden olabilir. Bu faaliyetlerin dikkate alınmaması da, projenin tamamlanma süresinde aksaklıklar ortaya çıkmasına neden olabilir (Krajewski ve Ritzman, 1996). Ancak tüm bu eleştirilere rağmen proje planlama teknikleri, yöneticinin planlanan veya beklenmedik değişimlerin gelecekteki etkileri tasarlamasına ve gerekli önlemleri almasına yardımcı olmaktadır. Bu teknikler kavramsal olarak açıktır ve proje planlama teknikleri hakkında hiç bilgisi olmayan personele bile kolaylıkla açıklanabilir. Şebeke diyagramı projeyi oluşturan faaliyetler arasındaki karmaşık ilişkiyi kolay bir biçimde ve doğrudan gösterir. Ayrıca bu tekniklerde hazırlanan raporlar, dikkatleri projenin programlandığı şekilde tamamlanmasında önemli bir yeri olan faaliyetler üzerinde toplar (Wiest ve Levy, 1969; Krajewski ve Ritzman, 1996). Proje planlama ve programlama konusunda geliştirilen temel yöntemler, Gantt cetvelleri, PERT ve CPM’dir. PERT’in tarihsel gelişimi incelendiğinde, Gantt cetvellerinin PERT’e temel teşkil ettiği görülmektedir. Ancak Gantt cetveli, yapılacak işin safhaları arasındaki ilişkiyi bir dereceye kadar gösterdiğinden, bir takım eksiklikleri olan bir yöntemdir (Levin ve Kirkpatrick, 1973). Bu nedenle PERT’e Gantt cetvelinin daha gelişmiş bir biçimi de denilebilir.
  • 36. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 24 PERT, sabit faaliyet süreleriyle ilgilenmektense, her faaliyetin süresini bazı olasılık dağılımları kullanarak tespit etmektedir. Bu yöntemde, üç süre tahmini yapmayı sağlayacak istatistiksel yöntemler kullanılarak, projedeki belirsizliklerle başa çıkılmaya çalışılır. Bu süreler, en iyimser (a), en kötümser (b) ve en olası (m) sürelerdir. PERT’in amacı, her faaliyetin ortalamasını ve varyansını ve tüm projenin de olasılık dağılımını bulmaktır. Bu konuda elde edilen bilgiler, projenin fizibilitesini değerlendirmede kullanılan, yönetim planlama bilgisini sağlar (Rowe, 1975; Schleip, 1972). PERT’te önemli olan projenin ne kadar sürede bitirilebileceğini tespit etmek iken, PERT’in farklı bir biçimi olan PERT/Maliyet de ise önemli olan, projenin maliyetiyle ilgili bilgileri ortaya koymaktır. Bu teknikte, her faaliyet için, maliyetin minimum olması durumunda süre tahminleri ve sürenin minimum olması durumunda maliyet tahminleri yapılır. PERT, belirsizliğin fazla olduğu araştırma-geliştirme projelerinde kullanılmak üzere geliştirilmiş, fakat daha sonra farklı sektörlerde de yaygın olarak kullanılmıştır. Dunne ve Klementowski (1982), yapılan araştırmalara göre, araştırma-geliştirme projeleri yöneticilerinin, PERT’i en iyi proje planlama tekniği olarak nitelendirdiklerinin belirtmektedir. Yönetim açısından PERT, planlamanın nasıl yapılması gerektiğini belirtir. Yönetime, koşullar değiştiğinde planlamanın güncel kalmasını sağlayacak gerekli araçlar sunar. Plandan sapmanın yaratacağı etkileri yönetimin önceden görmesini sağlayarak, olası problemler ortaya çıkmadan önce düzeltici önlemlerin alınmasına imkân tanır (Thierauf, 1978; Stevenson, 1996). PERT’in sayılan yararlarının yanı sıra, bu tekniğe birçok eleştiri de yöneltilmiştir. Bu eleştirilere temel teşkil eden konulardan ilki, PERT’te olasılık dağılımının beta eğrisi biçiminde olduğu varsayımının teorik bir esasa veya araştırma sonucuna dayanmamasıdır. Diğer bir eleştiri de, projenin başlangıcı ile sonu arasında bulunan faaliyetlerin süre ve varyanslarının ardı ardına toplanarak bulunmasının, bu faaliyetlerin bağımsız olduğu ile ilgilidir. Oysa inşaat işlerinde, bir faaliyetin propabilistik olma durumu, diğer faaliyetleri etkileyebilir (Öcal, 1991; Sauls, 1978). Cottrell’in (1999), PERT’le ilgili olarak belirttiği diğer bir önemli sorun, her faaliyetin, en iyimser, en kötümser ve en
  • 37. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 25 olası süre tahminlerini doğru bir biçimde yapmanın oldukça zor olduğu ile ilgilidir, bu tahminler sübjektif yargıya dayanmaktadır. Birtakım eksikliklerine rağmen, PERT, yine de yaygın olarak kullanılmaktadır. Proje yöneticilerine, kritik olmayan faaliyetlerden, projenin zamanında tamamlanmasını etkileyen kritik faaliyetlere, kaynakların nasıl aktarılabileceği konusunda yardımcı olmakta ve projedeki belirsizliklerle baş edebilmek için çoklu süre tahmini yapmayı sağlamaktadır. CPM ise, faaliyet sürelerinin kesin olarak bilindiğinin varsayıldığı bir yöntemdir. PERT ve CPM arasındaki temel fark, süre tahminlerinde ortaya çıkmaktadır. PERT’ te üç süre tahmini yapılırken, CPM’ de tek süre tahmini yapılmaktadır. Bunun dışında, şebekenin çizilmesi, faaliyetlerin en erken ve en geç başlama ve bitiş sürelerinin bulunmasıyla ilgili olarak yapılan işlemler PERT’ teki gibidir. Faaliyet sürelerinin kesin olarak tahmin edilebileceğinin varsayılması, CPM’ in zayıf yönünü oluşturmaktadır. Ancak CPM, daha önceden yapılmış, tekrarlanan projelerde uygulandığından, bu tür projelerde süre tahminindeki yanılma payının çok düşük olacağı kabul edilmektedir (Öcal, 1991). 3.7.3. Çubuk diyagramları Planı yapılan projenin işlemleri birer yatay çubuk şeklinde bölümlenmiş bir tablo üzerinde, birbirini izleyecek tarzda çizilir (Şekil 3.4). En son işlemin bitiş noktası, aynı zamanda projenin tamamlanma süresini verir (Özdemir, 2003). Kritik yörünge (CPM) ve PERT metotları geliştirilmeden önce, yatırımların iş programları çubuk (Gantt) metoduna göre yapılmakta idi. Bu metot, bazı hallerde faydalı olmasına rağmen, faaliyetlerin birbirlerine göre lojik bağlantılarını göstermekten yoksundur. Her ne kadar, bir faaliyet bitmeden diğerinin başlayamayacağı, bazı faaliyetlerin aynı zamanda devam edebileceği v.b. gibi basit kurallar, çok karışık olmayan projelerde, bu metotta da göz önüne alınmakta ise de, hangi faaliyetlerin kesin süresinde bitmesinin zorunlu olduğunu, yatırımın toplam süresine hangilerinin daha çok etkidiği, en ekonomik sürenin nasıl bulunacağı, yatırımın süresinin kısaltılmasıyla maliyeti arasındaki bağıntının nasıl değiştiğinin cevapları alınmamaktadır. Çok sağlıklı bir planlama türü değildir, ancak çok basit olarak projenin akışının kontrolünü mümkün kılabilir (Özdemir, 2003).
  • 38. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 26 Şekil 3.4. Çubuk diyagramı şeması Çubuk diyagramlar ile ilgili uygulama örneği: Aşağıda verilen bilgilerden yararlanarak yalnızca bir bloktan oluşan 4 katlı (temel ve çatı dâhil) yapının şantiye yöntemi için Çubuk Diyagram iş programının yapılması ve verilen iş kalemlerine göre kaba inşaatın tamamlanma süresini hafta bazında yaklaşık olarak bulunması (Özdemir, 2003). Çizelge 3.1. Verilen iş kalemlerine göre kaba inşaatın tamamlanma süresi hesapları İşlem Birim Metraj Ölçü İşçilik-Makine Analiz Süre Değeri Hafriyat 150 m3 0.25 saat / 1 makine (yalnız temelde) Kalıp 1200 m2 0.25 saat / 1 usta-işçi (her katta) Demir 17000 kg 0.085 saat / 1 usta (her katta) Beton 700 m3 2 saat / 1 işçi-usta (her katta) (Beton dökümünden sonra 15 gün priz süresi mutlaka alınacaktır.) Tuğla Duvar 80 m3 4 saat / 1 işçi-usta (her katta) • Her bir işlem hafriyat hariç 10’ar kişiden oluşan bir ekiple gerçekleştirilecektir. Çizelge 3.1’deki değerler 1’er işçi için verilmiştir. • Hafriyat ve kalıp aynı ayna başlayabilmekte ve bağımsız yürütülmekte, izleyen diğer işlemler birbirine bağlı ve aralıksız devam etmekte (demir ve beton), bundan sonra 15 priz ve kalıp bekleme ara termini bırakılmakta ve ardından duvar ekibi aralıksız çalışabilmektedir. • Günde normal 8 saat çalışma ve fazla çalışma olarak da 2 saat çalışılmaktadır.
  • 39. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 27 • Her bir işlem % 85 verimlilik faktörüne mutlaka bölünecektir. • Çalışma mevsimi başlangıcı 15 Mart 2003 ve sonu 30 Aralık 2003 alınacak, bu 9 ayda haftalık 6 gün ayda da 4 hafta çalışıldığı 30 Aralık ile 15 Mart arasındaki 2.5 aylık dönemde boş beklendiği kabul edilecektir; taşan işler bir sonraki seneye devredilecektir. • Çizelge, haftalık →aylık→yıllık çalışma programı şeklinde düzenlenecektir. Çizelge 3.2. Verilen iş kalemlerine göre kaba inşaatın tamamlanma süresi İşlem Hesaplama Yapım Süresi (hafta) Hafriyat 350*0.25=87.5 saat / 0.85 ≈ 103 saat / (8+2)=10.3 gün / 6 1.72 Kalıp 1200*1.5=1800 saat / 0.85 ≈ 2118 saat / (8+2)=211.8gün / 6 35.3 Demir 17000*0.085=1445 saat / 0.85 ≈ 1700 saat / (8+2)=170 gün / 6 28.3 Beton 700*2=1400 saat / 0.85 ≈ 1647 saat / (8+2)=165 gün / 6 27.5 Duvar 80*4=320 saat / 0.85 ≈ 376.5 saat / (8+2)=38 gün / 6 6.3 Çizelge 3.2’de görüldüğü gibi yaklaşık olarak kaba inşaatın tamamlanma zamanı Aralık 2003 ayının 3. haftasının son günleridir. Toplam çalışma süresi 37 haftadır. Hesaplanan haftalar Şekil 3.4’te gösterildiği gibi bir çizelge üzerinde çizilen çubuklar ile gösterilir. 3.7.4. CPM (Kritik yol metodu) İngilizce “Critical Path Method” kelimelerinin baş harflerinden oluşmuş bir sözcük olup kritik yol metodu anlamına gelmektedir. CPM aktivitelerin kendi içlerinde ilişkilendirilmesini, kaynakların ve maliyetin programlanmasını sağlayan bir metottur. Genellikle mühendislik ve inşaat sektöründe kullanılır. Çubuk diyagramı tekniğinden daha gelişmiş bir tekniktir. CPM ile planlamada işlem gösterimi şöyle özetlenebilir (Çizelge 3.3., Şekil 3.5.): Çizelge 3.3. CPM ile planlanan işlem gösterimi İşlemim Gösterimi Süre (t) Yapılan İş Adı Örnek + + İşlem Duvar Örülmesi + + Süre İşlemi Beton Dökülmesi - - Kukla İşlem (dummy activity) -
  • 40. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 28 Şekil 3.5. CPM ile planlanan işlem gösterimi Şekil 3.5’te gösterilen işlemlerin tanımlamaları: i: Başlangıç Düğümü j: Bitiş Düğümü tt j: İşlemin Süresi Ti E: i düğümünün en erken tamamlanma zamanı Tj G: j düğümünün en geç tamamlanma zamanı SB: Serbest Bolluk TB: Toplam Bolluk
  • 41. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 29 CPM’ de yanlış-doğru olan durum gösterimi: B tamamlandıktan sonra D başlar. A ve B tamamlandıktan sonra C işlemi başlayabilir (Şekil 3.6.a, b). Şekil 3.6.a., b. Yanlış-doğru gösterim şekli Projelerde bu işlemlerin birbirlerini mantıklı ve teknik olarak izlemesinden oluşan bütüne serim (network), ağ diyagramı, şebeke denir. Serim hazırlanmasında uyulması gerekli kurallar şöyle özetlenebilir (Özdemir, 2003): 1) İki düğüm arasında yalnız bir işlem tanımlanabilir. YANLIŞ DOĞRU
  • 42. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 30 2) İşlemler bir halka oluşturacak şekilde düzenlenemez. YANLIŞ DOĞRU 3) Serimde yalnızca bir başlangıç ve bir bitiş düğümü olmalıdır. YANLIŞ DOĞRU 4) Ana serimden alınan bir işlem, bir ayrıntı serimi ya da alt serim haline getirildiğinde başlangıç ve bitiş düğümleri ana serimin işlem uç düğümleri ile çakışmalıdır. YANLIŞ DOĞRU
  • 43. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 31 5) İşlemler arasında ilişkiler kurulurken mantıksal hata yapılmamalıdır. YANLIŞ DOĞRU 6) Serimde okların şekillerinin önemi yoktur. Doğru, eğri, kırık çizgilerle gösterilebilir. Aynı düğüm no’ ları birden fazla işleme verilmemeli, ancak bilgisayar programları için ok yönünde büyüyen ardışık numaralama yapılmalıdır. Serimin işlem ilişkilerine göre oluşturulması: Aşağıda verilen işlemler arası ilişkilere göre serim oluşturulmuştur (Şekil 3.7). -A, B, C serimin ilk işlemleridir. -A’ dan sonra D, C’ den sonra G, B’ den sonra E ve F işlemleri başlar. -I işlemi D’ den sonra, H işlemi E’ den sonra başlar. -K’ nın başlaması için H, F ve G’ nin tamamlanması gerekir. -H ve I’ yı J işlemi izler. -J ve K şebekenin son işlemleridir.
  • 44. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 32 Şekil 3.7. İşlemler arası ilişkilere göre oluşturulan serim ÖRNEKLER: 1) K işlemi A ve B tamamlandıktan sonra, L işlemi ise B ve C tamamlandıktan sonra başlar. 2-a) K işlemi A’ dan sonra, L işlemi, A, B’ den sonra ve M işlemi de B, C’ den sonra başlayacaktır. b) K işlemi A’ dan sonra, L işlemi A, B’ den sonra ve M işlemi de A, B, C’ den sonra başlayacaktır.
  • 45. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 33 3) İşlemler arasında aşağıdaki bağıntılar olan şebekenin gösterilişi; —P ilk işlemdir. —M ve L, P den sonra aynı zamanda başlamaktadır. —B, E aynı zamanda başlayan ve aynı zamanda biten işlemler olup M’ den sonra başlamaktadır. —H işlemi L’ yi takip ediyor fakat başlaması için M’ in tamamlanmış olması şarttır. —G ve S son işlemlerdir; G, E’ den sonra; S, H’ dan sonra başlamaktadır. CPM ile çizilmiş bir serimde yatırım süresinin bulunması için hesaplama şekli (düğüm zamanları): 1) Ts E = 0 (T1E = 0) alınır. Ts= start, ilk 2) Tj E = max (Ti E + ti j ), i ≠ j 3) Tt G = Tt E, Tt= tamamlanma 4) Ti G = min (Tj G - ti j ) i ≠ j 5) TiE < TiG ve TjE < TjG Erken Başlama (EB) : Bir aktivitenin başlayabileceği en erken zaman. Erken Tamamlanma (ET) :Bir aktivitenin bitebileceği en erken zaman. Erken başlama zamanına aktivitenin süresi eklenerek bulunur (ET= EB + t). Geç Başlama (GB) :Bir aktivitenin projenin bitiş tarihini etkilemeden başlayabileceği en geç zaman. Geç tamamlanma zamanından aktivitenin süresi çıkarılarak bulunur (GB=GT – t). Geç Tamamlanma (GT) :Bir aktivitenin tamamlanabileceği en geç zaman.
  • 46. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 34 Şekil 3.8. CPM ile çizilmiş serimin gösterimi TiE = TiG veya TjE = TjG olduğu yerlerde kritik yol vardır (Şekil 3.8.). Yatırım projelerinde kritik yörünge üzerinde bulunan faaliyetlerin gösterilen süreler içinde bitirilmesi zorunludur, zira bunların tamamlanma sürelerinde meydana gelen aksamalar yatırımın toplam süresini uzatır. 3.7.4.1. İşlemlerin kritiklik koşulları 1. Bir işlemin kritik olabilmesi için denklem 3.1’de görüldüğü gibi başlangıç ve bitiş düğümlerinin her ikisinin de en erken ve en geç tamamlanma zamanları eşit olmalıdır. (TiE = TiG , TJE = TjG) (3.1) 2. Denklem 3.2’de görüldüğü gibi işlemin başlangıç düğümü en erken tamamlanma zamanıyla işlem süresi toplamı, bitiş düğümünün en erken tamamlanma zamanını vermelidir. (TjE = TiE + ti j) (3.2) 3. Kritik yol, başlangıç düğümümden başlar ve bitiş düğümünde biter. Mutlaka her serimde en az bir kritik yol vardır. 4. Kritik yol birden fazla olabilir. 5. Kritik yolun uzunluğu bize yatırım süresini verir. 6. Toplam bolluğu sıfır olan işlemler kritik işlemlerdir. Hesaplamalarda serbest ve toplam bolluklar kullanılır. Toplam bolluk negatif olmamalıdır.
  • 47. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 35 Kritik olmayan işlemler, belirli zaman aralıkları içinde tamamlandığı takdirde yatırımın toplam süresini değiştirmeyen işlerdir. Bu tür faaliyetlere bolluğu olan faaliyetler denir. CPM’de i-j işlemleri için dört çeşit bolluk tarif edilmiştir (Özdemir, 2003): Toplam Bolluk (TB): i – j işlemi en erken başlama zamanı olan TiE zamanında başlamakta ve tij süresince devam etmektedir. Bu işlemin bittiği zaman ile j düğüm noktasının (veya i-j işleminin) izin verilen en geç tamamlanma zamanı arasındaki süre farkına faaliyetin “toplam bolluğu” denir (Özdemir, 2003). Şekil 3.9.’de gösterilmiştir. Serbest Bolluk (SB): i – j işlemi izin verilen en erken TiE başlama zamanında başlamakta ve tij süresince devam etmektedir. Bu işlemin bittiği zaman ile j düğüm noktasının en erken tamamlanma zamanı TiE arasındaki süre farkına “serbest bolluk” denir (Özdemir, 2003). Şekil 3.9.’de gösterilmiştir. Bağımsız Bolluk (BB): i – j işlemi, i düğüm noktasının en geç tamamlanma zamanında başlayıp tij süresinde devam ederek ve gene de j düğüm noktasının en erken tamamlanma zamanından evvel bitebilir, aradaki süre farkına “bağımsız bolluk” denir. Şekil 3.9.’de gösterilmiştir. Ara Bolluk (AB): i – j işlemi, i düğüm noktasının en geç tamamlanma zamanında başlayarak tij süresince devam etmekte ve j düğüm noktasının en geç tamamlanma zamanından erken bitmektedir. Bu iki zaman arasındaki süre farkına “ara bolluk” denir (Özdemir, 2003). Şekil 3.9.’de gösterilmiştir. Şekil 3.9. TB, SB, BB, AB’nin gösterimi
  • 48. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 36 3.7.4.2. İşlemlerin en erken ve en geç başlama ve tamamlanma zamanları Bolluk çeşitlerinin tamamlanmasından sonra herhangi bir işlemin en erken başlama (bitme) ve en geç başlama (bitme) zamanları bolluklar ve düğüm noktalarının en erken ve en geç tamamlanma zamanları cinsinden denklem 3.3., 3.4., 3.5., 3.6’da görüldüğü gibi hesaplanabilir (Özdemir, 2003). EBij = Ti E (En erken başlama zamanı) (3.3) ETij = Ti E + tij (En erken tamamlanma zamanı) (3.4) GBij = Tj G – tij (En geç başlama zamanı) (3.5) GTij = Tj G (En geç tamamlanma zamanı) (3.6) CPM İçin Bir Uygulama: Şekil 3.10. CPM için uygulama örneği serimi Kritik yol: 7–3, 3–2, 2–4, 4–1’dir (Şekil 3.10). İşlemlerin düğüm zamanları, serbest bollukları, toplam bollukları ve işlem zaman durumları Çizelge 3.4’te gösterilmiştir.
  • 49. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 37 Çizelge 3.4. İşlemlerin düğüm zamanları, SB, TB ve işlem zamanlarının durumu Bollukların kullanıldığı yerler: 1. İşlemlerin kritik olup olmadığını ve esnekliğini hesaplama, 2. Malzeme, ekipman ve gider gibi kaynakların en uygun bir biçimde kullanılmalarına yardımcı olmak üzere, 3. Optimum yatırım süresinin hesaplanmasında, 4. İşlem sürelerinin değiştirilmesinde, ekip büyüklüğü ya da ekip sayısının değiştirilmesinde kullanılır. 3.7.5. PERT (Seçenekli değerlendirme) yöntemi Kritik yörünge (CPM) ile programlamada, serimin tüm işlemlerinin sürelerinin bilinmesine ihtiyaç vardır. Bazı yatırımlarda, serimin bazı işlemlerinin süreleri tam olarak bilinemez. Eğer süresi belirsiz olan bu işlemler kritik yörünge üzerinde değilse ve bulunduğu düğüm noktalarında büyük bolluklar varsa, gene kritik yörünge metodu ile programlama yapılabilir. Ancak iş programında zorlamalar, kapasite dengelemesi ve maliyet hesabı gibi irdemeleri yapılamaz. Eğer işlem süreleri belli olmayan işlemler kritik yörünge üzerinde ise, artık yatırımın tamamlanma süresinin bile tayini mümkün değildir. Bu hallerde yatırımların planlanması PERT metodu ile yapılmalıdır. Çünkü bu metotta belirsiz süreler, ihtimaller hesabına göre, hesaplanabilmekte ayrıca düğüm noktaları ile yatırımın toplam süresinin programa göre yüzde kaç ihtimalle tamamlanabileceği de bulunabilmektedir. Bu metot uzun zamanlı, elemanları süre ve iş bakımından pek çok şartlara bağlı olan karışık yatırımlarda çok kullanılmaktadır (Özdemir, 2003).
  • 50. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 38 PERT metodu, süreleri tam bilinemeyen işlemlerin programda göz önüne alınmasını sağladığından kapsamı, kritik yörünge metoduna nazaran daha geniştir. Kritik yörünge (CPM), PERT metodunun özel hallerinden biridir. Bir projede; ta: En iyimser süre (en erken tamamlanma, optimist süre) tb: En kötümser süre (en geç tamamlanma, pesimist süre) tm: Normal ya da ortalama süre te: Beklenen tamamlanma süresi Vte: Beklenen sürenin varyansı σte: Beklenen sürenin standart sapması te = ( t a + 4 t m + t b ) ⁄ 6 (3.7) Vte = [ ( t b - t a ) / 6 ] 2 (3.8) σte = √ V te (3.9) İşlemin tamamlanmasına ait İhtimal Dağılım Eğrisi aşağıda gösterilmiştir (Şekil 3.11). Şekil 3.11. İhtimal dağılım eğrisi PERT yönteminde projenin belirli bir yüzde olasılıkla ne zaman tamamlanabileceği; T s = T x + Z σTx (3.10) bağıntısıyla hesaplanır. Denklem 3.10’da: Ts: Projenin yeni tamamlanma süresi (öngörülen tahmin), Tx: Beklenen tamamlanma süresi (sonuç süre), σTx: Tx süresinin standart sapması, Z: Tamamlanma olasılığı’dır.
  • 51. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 39 PERT seriminde her işleme ait olası en erken ve en geç gerçekleşme süreleri (ta, tb) normal gerçekleşme süresi işlem ayrıtları üzerinde verilir. Serimin işlemlerinin tamamlanma süreleri (te), varyansları (Vte) ve standart sapmaları (σte) yukarıda verilen denklem 3.7., 3.8., 3.9. kullanılarak hesaplanır (Yamak, 1994). Serimin programlanan zamanda tamamlanma olasılığı şöyle bulunur; Yukarıda verilen Ts denkleminden (3.10) ilgili değerler yerine yazılıp Z değeri çekilir ve bu Z değeri kullanılarak normal dağılım tablosundan P değeri okunarak belirlenir. Normal dağılım tablosu Ek 5’te verilmiştir. ÖRNEK: Aşağıda verilen PERT serim modelini çözerek; projenin tamamlanacağı süreyi (Ty), varyansını (Vy), işlem bolluklarını (SB/TB), kritik yol/yolları bulunuz. Bu projenin 117 günde tamamlanabilme olasılığını hesaplayınız (Standart normal dağılım eğrisi altında kalan alan tablo değerleri kullanılacaktır). Çizelge 3.5. İşlemlerin Ta, Tb ve Tb süreleri İşlem Ta Tm Tb 1-2 8 10 24 1-3 15 15 15 2-3 0 0 0 2-4 22 24 39 2-5 11 19 20 3-7 22 23 49 4-6 0 0 0 4-8 10 56 79 5-6 0 0 0 5-7 16 21 37 6-7 11 18 31 7-8 30 45 61 8-9 13 15 25 8-10 18 19 26 9-10 0 0 0
  • 52. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 40 ÇÖZÜM: Şekil 3.12. İşlemlerin ilişkilerinin serimlerle gösterimi Şekil 3.13. Kritik yolun gösterimi
  • 53. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 41 Çizelge 3.6. İşlemlerin Te, Vte ve σte süreleri İşlem Te Vte σte 1-2 12 7.11 2.67 1-3 15 - - 2-3 - - - 2-4 26.17 8.03 2.83 2-5 17.83 2.25 1.5 3-7 27.17 20.25 4.5 4-6 - - - 4-8 52.17 132.25 11.5 5-6 - - - 5-7 22.83 12.25 3.5 6-7 19 11.11 3.33 7-8 45.17 26.69 5.17 8- 16.33 4 2 8-10 20 1.78 1.33 9-10 - - - Şekil 3.12’de işlemlerin ilişkileri serimlerle gösterilmiş, Şekil 3.13’de ise kritik yol gösterilmiştir. Projenin: Ty= 122 Gün ve Vte=54.7’dir. Ts= 117 gün ise Ts=Ty+z. σtx formülüne göre 117=122 + z √ 54.7 → z = -0.68 için (Standart Normal Dağılım Tablosu’ndan) P = 0.2483 → P≈ % 25’dır. Uygulamada karşılaşılan güçlükler: 1. Yatırım izlenirken, işlemlerdeki süre değişikliklerinin kontrolü ve programa aktarılması gerekir. Bu işlem, kontrol ve revizyon işlemi olarak adlandırılır. 2. Sonradan yapılacak ekleme ve çıkarmaların çözümlenmesi istenir. 3. Çalışılamayan günlerin programa aktarılması gerekir. 4. Başlangıç ve bitme ara terimlerinin istenilmesi de başka bir zorluktur. Serimde kontrol ve revizyon yapılırken: —Belirli aralıklarla işyerine gidilir, yapılan ve tamamlanan işlerin durumları izlenir. —Biten işlemler, ilk serim üzerinde sıfır süreli, işlemler olarak kaydedilir, —Devam eden işlemler, o işlemin bitmesi için gerekli olan sürelerle tanımlanır, —Henüz başlamamış olan işlemler işyerinde yapılan yeni belirlemelerde elde edilen sürelerle gösterilir.
  • 54. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 42 Çalışılmayan günlerin programa aktarılmasında da; —Çalışılmayan ve kısa rastlanan işlemler iki değişik karakterde olur: a) İşlem parçalanmış biçimde yapılabilir. b) İşlem parçalanamaz, başlanan iş bitirilmelidir. —Bu problemler programa ara terminler şeklinde aktarılır. a) Başlangıç ara termini (makinelerin, ancak temel işinin bitiminden sonra gelebilmesi zorunluluğu), b) Bitme ara termini (aşırı soğuklar başlamadan beton dökme işinin tamamlanması zorunluluğu), c) Kritik yol, ara termin çözümlemelerinde başlangıçtan bitişe kadar sürmeyebilir. 3.7.6. Kutu Diyagramlar Çözüm tekniği olarak CPM’ e çok benzeyen kutu diyagramlarında, bir inşaat işinin planının çıkartılması ve birbirini izleyen rutin işlemlerin kontrolü çok kolay olmaktadır. Kutu diyagramında işlem tanımları Şekil 3.14’te gösterilmiştir (Özdemir, 2003): Şekil 3.14. Kutu diyagramında işlemlerin gösteriliş şekli Burada; Ι : İşlemin tanımı (adı, no’su, v.s.) t i j: İşlemin süresi EB: İşlemin en erken başlama zamanı ET: İşlemin en erken tamamlanma zamanı GB: İşlemin en geç başlama zamanı GT: İşlemin en erken tamamlanma zamanı
  • 55. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 43 İŞLEMİN TANIMI KUTU DİYAGRAMINDA GÖSTERİMİ 1. A işlemi tamamlandıktan sonra B işlemi başlar. 2. A tamamlandıktan sonra B ve C beraberce başlarlar. 3. A ve B tamamlandıktan sonra C işlemi başlar. 4. B’ den sonra D, A ve B’ den sonra C işlemi başlar. Çizelge 3.7. Kutu diyagramında ilişki türleri
  • 56. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 44 Kutu Diyagram Uygulaması: En erken başlama ve tamamlanma zamanlarının bulunması denklem 3.11., 3.12., 3.13’te verilmiştir: 1) İlk işlemin en erken başlama zamanı; EBA = 0’dır. (3.11) 2) Herhangi bir işlemin en erken başlama zamanı; EBJ = max (Eti + Z) (3.12) 3) Herhangi bir işlemin en erken tamamlanma zamanı; ETj = max (EBi + ti ; ETj + Z)’ dır. (3.13) Şekil 3.15. Kutu diyagramında en erken başlama ve tamamlanma zamanlarının gösterimi En geç başlama ve tamamlanma zamanlarının bulunması: 1) Son işlemin en geç tamamlanma zamanı; GTK = ETK’dır. (3.14) 2) Herhangi bir işlemin en geç tamamlanma zamanı; GTi = min (GBj –Z)’ dir. (3.15) 3) Herhangi bir işlemin en geç başlama zamanı; GBi = min (GTi –ti ; GTj - Z)’ dir. (3.16)
  • 57. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 45 Şekil 3.16. Kutu diyagramında en geç başlama ve tamamlanma zamanlarının gösterimi —EBi = GBi veya ETi = GTi ise işlem kritiktir. —GBi-EBi veya GTi-ETi bolluğu verir. 3.7.7. L.O.B. (Line of balance) denge diyagramları “Cyclogramme” diye de adlandırılan denge diyagramları, verileri belirli tekrarlanan işlemli ve az sayıda, rutin işlemli projelerde kullanılır. Demiryolu, kanal, baraj, toplu konut vs. işlerde sık sık kullanılan bu diyagramlar aynı zamanda “Devre Diyagramları” olarak da kullanılabilir (Özdemir, 2003). Bu teknikle gösterim serim şeklinde değildir. Ancak CPM ile birleştirilerek kullanılmaktadır. Bu teknikte; • Apsis, işin süresini (t=gün, hafta, ay vs.) • Ordinat, yapılacak işin hacmini (v= kg, m3 , m2 , %, ton, adet vs.) • İşlem doğrularının eğimi, işlemlerin hızlarını gösterir. (Şekil 3.17. a., b., c., d. )
  • 58. 3. MATERYAL ve YÖNTEM Yekbun GERGER 46 Denge diyagramlarında ilişkiler; Şekil 3.17.a., b., c., d. Denge diyagramındaki ilişkiler. Bir atölye inşaatına ait denge diyagramı örneği: Şekil 3.18. Örnek denge diyagramı ilişkileri (1) Hazırlık, (2) Kazı, (3) Kalıp, (4) Beton, (5) Dolgu, (6) Montaj, (t) Priz Süresi

Related Documents